Namesto uvoda
Sodobno upravljanje tveganj ni več samo vprašanje prepoznavanja nevarnosti in določanja preventivnih ukrepov. Je bistveno širši proces, ki vključuje razumevanje kompleksnih sistemov, organizacijskega vedenja, medsebojnih odvisnosti, negotovosti in sposobnosti prilagajanja. Toda poznavanje nevarnosti samo po sebi še ne zagotavlja varnosti. Organizacija potrebuje tudi ustrezne zaščitne bariere, kakovostno odločanje, kulturo odgovornosti, sposobnost učenja in odpornost.
Ne smemo se ukvarjati samo z vprašanjem, katere nevarnosti imamo evidentirane. Zanimati nas mora tudi, katere nevarnosti spregledamo, katere ignoriramo, katere se medsebojno povezujejo in ali smo sposobni delovati, ko se zgodi nekaj nepričakovanega. Morda je prav zato čas, da tudi na področju organizacijske/korporativne varnosti začnemo razmišljati nekoliko drugače. Kajti dober varnostni menedžer ne sme biti zgolj tisti, ki zna prepoznati nevarnost. Biti mora tudi tisti, ki razume njeno naravo, pravočasno opozori, sprejme ustrezno odločitev in pomaga organizaciji ostati odporna tudi v najbolj nepredvidljivih okoliščinah.
Kaj ko odpornost predvideva, da ne vemo vsega?
Upravljanje tveganj, celovita varnost in odpornost organizacij so področja, ki jih pogosto predstavljamo s strokovnimi izrazi, modeli in metodologijami. Toda za razumevanje kompleksnih varnostnih izzivov v sodobnem poslovnem okolju lahko uporabimo tudi nekoliko drugačen pristop – živalske metafore in koncepte, ki na slikovit, razumljiv in hkrati strokovno utemeljen način ponazarjajo različne vrste tveganj.
Od črnega laboda (Black Swan), ki simbolizira nepredvidljive dogodke z velikimi posledicami, do sivega nosoroga (Gray Rhino), ki predstavlja očitne, vendar pogosto prezrte nevarnosti, in črnega slona (Black Elephant), ki ponazarja probleme, o katerih organizacije vedo, vendar se jih nerade lotevajo – živalski svet ponuja zanimiv okvir za razumevanje sodobnih tveganj. Vendar se zgodba tukaj ne konča. Zmajev kralj (Dragon King), sivi labod (Grey Swan), pa tudi drugi koncepti in teorije nam pomagajo razumeti, kako tveganja nastajajo, se povezujejo, stopnjujejo in lahko prerastejo v resne organizacijske krize. Namen takšnega pristopa ni nadomestiti uveljavljenih strokovnih metod upravljanja tveganj, temveč jih približati vodstvom, varnostnim menedžerjem in drugim odločevalcem. Na tovrsten način lahko ustvarimo svojevrsten miselni zemljevid, ki spodbuja prepoznavanje nevarnosti, pravočasno ukrepanje, kakovostno odločanje in krepitev odpornosti organizacij.
Kaj nam torej lahko povedo črni labod, sivi nosorog, črni slon in drugi predstavniki »živalskega vrta tveganj«? Predvsem to, da največja nevarnost ni vedno tista, ki je ne poznamo, temveč pogosto tista, ki jo vidimo, razumemo, vendar se nanjo ne pripravimo pravočasno.
Cilj sodobne organizacijske/korporativne varnosti ni zgolj prepoznavanje tveganj, temveč sposobnost organizacije, da jih pravočasno razume, se nanje ustrezno odzove in ohrani odpornost tudi takrat, ko se pričakovano spremeni v nepričakovano.
Zakaj potrebujemo drugačen pogled na tveganja?
Posebno vrednost takšnemu pristopu daje povezovanje metaforičnih konceptov z uveljavljenimi znanstvenimi teorijami in modeli, kot so Normal Accident Theory, Swiss Cheese Model, Bow-Tie Model, High Reliability Organizations (HRO), Resilience Engineering in Cynefin Framework.
ZOO tveganja niso nova znanstvena teorija ali nadomestilo za uveljavljene metode upravljanja tveganj. Gre za konceptualni in izobraževalni okvir, ki različne pristope povezuje v razumljiv sistem prepoznavanja nevarnosti, odločanja, preprečevanja kriz in krepitve odpornosti. Tradicionalno upravljanje tveganj praviloma temelji na prepoznavanju nevarnosti, ocenjevanju verjetnosti in posledic, določanju prioritet ter izvajanju preventivnih in korektivnih ukrepov. Takšen pristop je nujen, vendar ima lahko pomembno omejitev: organizacije pogosto analizirajo posamezna tveganja ločeno, medtem ko se resne krize razvijajo zaradi njihovega medsebojnega vplivanja. Sodobno poslovno okolje zaznamujejo:
- digitalizacija in odvisnost od informacijskih sistemov;
- globalne in kompleksne dobavne verige;
- geopolitična nestabilnost;
- notranje in zunanje varnostne grožnje;
- kadrovska tveganja in pomanjkanje kompetenc;
- organizacijske spremembe in pritiski na stroške;
- dezinformacije, ugledna tveganja in informacijske grožnje;
- naravne nesreče in podnebne spremembe;
- medsebojna povezanost različnih vidikov organizacijske/korporativne varnosti.
V takšnem okolju posamezen incident ni nujno največji problem. Veliko večjo nevarnost lahko predstavlja kombinacija več manjših dogodkov, ki se medsebojno okrepijo. Zato mora sodobna organizacijska/korporativna varnost preseči klasično vprašanje: Kolikšna je verjetnost, da se bo zgodil določen varnostni dogodek? Pri tem je potrebno nujno vključiti še druga vprašanja:
- Kaj lahko spregledamo?
- Katera tveganja že poznamo, vendar jih zanemarjamo?
- Kateri opozorilni znaki se pojavljajo?
- Kje so naše organizacijske in varnostne šibkosti?
- Kako lahko več posameznih tveganj povzroči sistemsko krizo?
- Kako kakovostno sprejemamo odločitve pod pritiskom?
- Ali lahko organizacija nadaljuje delovanje, ko preventiva odpove?
To so vprašanja, na katera nam pomagajo odgovarjati različni koncepti »živalskega vrta tveganj« in z njimi povezani modeli.
Zaključek
Sodobno upravljanje tveganj zahteva več kot zgolj izdelavo registra tveganj, ocenjevanje verjetnosti in posledic ter določanje preventivnih ukrepov. V kompleksnem in hitro spreminjajočem se poslovnem okolju morajo organizacije razumeti tudi medsebojno povezanost tveganj, šibke signale, organizacijske ranljivosti ter sposobnost odločanja in ukrepanja takrat, ko se dogodki razvijejo drugače, kot je bilo pričakovano.
ZOO koncepti pri tem predstavljajo uporaben miselni in izobraževalni okvir. Njihova največja vrednost ni v samih metaforah, temveč v vprašanjih, ki jih odpirajo. Prav ta vprašanja premikajo upravljanje tveganj od formalnega evidentiranja nevarnosti k aktivnemu razumevanju in obvladovanju kompleksnosti. Zato ZOO tveganj ne predstavlja nove teorije, ki bi nadomestila uveljavljene modele upravljanja tveganj. Njegova vrednost je predvsem v tem, da različne strokovne in znanstvene pristope povezuje v razumljiv miselni zemljevid ter spodbuja pravočasno prepoznavanje nevarnosti, kakovostnejše odločanje, preprečevanje kriz in krepitev organizacijske odpornosti.
Končni cilj sodobne organizacijske in korporativne varnosti zato ni ustvariti organizacije, v kateri se tveganja nikoli ne pojavijo. Takšne organizacije v kompleksnem okolju ni mogoče ustvariti. Cilj je organizacija, ki tveganja pravočasno prepoznava, jih zna razumeti v njihovem širšem kontekstu, se nanje ustrezno odziva in se iz izkušenj uči.
Največja napaka pri upravljanju tveganj ni nujno ta, da ne poznamo nevarnosti. Pogosto je večji problem, da nevarnost poznamo, vendar ne ukrepamo pravočasno. Prav zato mora biti sodobni varnostni menedžer več kot upravljavec registra tveganj. Biti mora opazovalec, analitik, odločevalec, povezovalec in graditelj odpornosti. Njegova naloga ni napovedati vsega, kar se bo zgodilo, temveč zagotoviti, da bo organizacija pripravljena tudi na tisto, česar danes še ne zna natančno predvideti.
Varnost prihodnosti zato ne bo temeljila na sposobnosti, da predvidimo vsak dogodek, temveč na sposobnosti, da ostanemo odporni, ko se zgodijo nepričakovani dogodki. To je tudi bistveno sporočilo »živalskega vrta tveganj«: nevarnost ni vedno tista, ki je skrita in neznana. Pogosto je največje tveganje prav tisto, ki ga že vidimo – vendar nanj ne ukrepamo pravočasno.
Strokovni in znanstveni viri
Izhodiščna bibliografija temeljnih del in raziskovalnih virov.
- Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
- Wucker, M. (2016). The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore. St. Martin’s Press.
- Sornette, D. (2009). Dragon-Kings, Black Swans and the Prediction of Crises. ETH Zurich.
- Glette-Iversen, I. & Aven, T. (2021). On the meaning of and relationship between dragon-kings, black swans and related concepts. Reliability Engineering & System Safety, 211. Junger, S. (1997). The Perfect Storm: A True Story of Men Against the Sea. W. W. Norton.
- Perrow, C. (1984). Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. Basic Books.
- Reason, J. (1990). Human Error. Cambridge University Press.
- Hollnagel, E. (2004). Barriers and Accident Prevention. Ashgate.
- Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
- Rasmussen, J. (1997). Risk management in a dynamic society: A modelling problem. Safety Science, 27(2–3), 183–213.
- UK Civil Aviation Authority. History and Use of BowTie.
- Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2001; 2007). Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. Jossey-Bass.
- Hollnagel, E., Woods, D. D. & Leveson, N. (ur.) (2006). Resilience Engineering: Concepts and Precepts. Ashgate.
- Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management. Ashgate.
- European Agency for Safety and Health at Work. High Reliability Organizations.
- Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
- Snowden, D. J. & Kurtz, C. F. (2003). The New Dynamics of Strategy: Sense-Making in a Complex and Complicated World. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
- Ansoff, H. I. (1975). Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review, 18(2).
Pripravil: Andrej Kovačič E: andrej.kovacic@varensvet.si
Uvodna fotografija UI
