Vplivi neželenih vedenj v organizaciji na absentizem

The influence of unwanted behaviour in the workplace to absenteeism

Povzetek

Namen opravljene raziskave o vplivu neželenih vedenj na absentizem je ugotoviti, ali katera neželena vedenja vplivajo na absentizem v proučevanih organizacijah in kako. Z anketnim vprašalnikom smo v dveh podjetjih jeklarske industrije v Sloveniji zbrali podatke o prisotnosti neželenih vedenj in percepciji menedžerjev o neželenih vedenjih, podatke o motivatorjih in ovirah neželenih vedenj. Opravljeni sta bili faktorska analiza in analiza linearne odvisnosti; ugotovljeno je bilo, da na absentizem v proučevanih organizacijah vplivajo: strah pred odkritjem pri dejanju, zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim, strah pred kaznijo in kazen za slabo delo. Percepcija menedžerjev o resnosti neželenega vedenja »podaljšati si čas malice« vpliva na absentizem v organizaciji. Čeprav izsledkov raziskave ni mogoče posplošiti, pa ti predstavljajo spoznanje, da menedžerji v organizacijah lahko upravljajo absentizem in da je absentizem tudi posledica odsotnosti zaradi nezdravstvenih vzrokov.

 Ključne besede: absentizem, anketa, menedžment podjetja, neželena vedenja, raziskava

 Summary

The purpose of this survey is to understand and enlighten the perception of unwanted behaviour in the workplace and to research its connection to absenteeism. A questionnaire was composed and a quantitative research of present of unwanted behaviour in organizations and managers perceptions of unwanted behaviour was carried out. Data were collected from managers at two steel industry companies in Slovenia. The findings of the research show that absenteeism in chosen companies is influenced by: the fear of discovery, the contentment with ones immediate superior, the fear of punishment and that the punishment for badly performed work. According the findings of this survey we can conclude: the organizational reasons have important influence on absenteeism and that managers can influence on the absenteeism.

Key words: absenteeism, management of a company, research, survey, unwanted behaviour

 1 Uvod

Namen prispevka  je identificirati pojem neželenih vedenj ter ugotoviti povezavo med neželenimi vedenji na delovnem mestu in absentizmom v izbranih podjetjih jeklarske industrije v Republiki Sloveniji.

Neželeno vedenje opredelimo kot negativno vedenje, ki škoduje posamezniku ali/in organizaciji (Burnes in Pope, 2007: 300). Mills (1997) predlaga, da se vsakršno škodujoče ali ogrožajoče vedenje zaposlenega ali delodajalca – fizično ali psihično –, ki vsebuje elemente ustrahovanja, izolacije in izključevanja, zastraševanja, napada ali zlorabe, opredeli kot nasilje.  Robinsonova in Bennettova (1995) opredelita deviantno vedenje kot prostovoljno vedenje, s katerim se krši pomembne organizacijske norme in se s tem ogroža dobrobit organizacije, njenih članov ali obojih skupaj. Izdelali sta model deviantnega vedenja na delovnem mestu, ki temelji na dveh dimenzijah: nevarnosti (resnosti) deviantnega vedenja in usmerjenosti vedenja proti organizaciji ali članom organizacije.

Vzrokov, da se zaposleni vedejo v nasprotju s pričakovanji, je veliko. Avtorji  obravnavajo neželeno vedenje z različnih vidikov in so oblikovali veliko ugotovitev o vzrokih neželenega vedenja, nekatere ugotovitve pa so prikazane tudi v  nadaljevanju.

Zaposleni so aktivni opazovalci v organizaciji in vidijo, kako so nagrade in kazni razdeljene. Delitev dojemajo kot pošteno ali nepošteno glede na to, ali jo je dobil tisti, ki si jo je zaslužil (distributive justice) ali je proces delitve pošten (procedural justice) in ali se ravna s posameznikom spoštljivo (interactional justice) (Colquitt et al., 2001). Nekatere študije so tudi pokazale, da percepcija nepravičnosti lahko sproži resne oblike neetičnega vedenja na delovnem mestu (na primer Aquino et al., 1999; Baron et al., 1999). Aquino et al. (2006) so z raziskavo potrdili teze, da percepcija nepravičnosti lahko motivira posameznike, da postavijo lastne interese pred organizacijske, celo takrat, ko so v konfliktu z njihovim dojemanjem morale.

Morrison in Robinson (1997) menita, da je vzrok za nastanek neželenega vedenja na delovnem mestu lahko tudi kršitev psihološke pogodbe oziroma razlike v pričakovanjih med delavcem in delodajalcem.

Menedžerji s svojim vedenjem vplivajo na pojav neželenih vedenj v organizaciji. Organizaciji dajejo ton, definirajo vrednote in norme ter ustvarjajo osebnost organizacije (Van Fleet in Griffin, 2006: 704), imajo dominantno vlogo in nadzor nad delitvijo virov v organizaciji (Brotheridge in Keup, 2005: 127). Menedžerji, ki se vedejo neetično, pogosto ustvarijo vzdušje v organizaciji, ki dopušča podobna deviantna vedenja menedžerjevim (Trevino in Brown, 2005). Slaba menedžerska praksa predstavlja dober vzrok za neželena vedenja (Bradly et al., 2006: 386); s tem s strinja tudi Smith (2000), ki meni, da se disfunkcionalna organizacijska kultura raje pojavi, če menedžerji ne posedujejo veščin za delo z zaposlenimi.

Vodje morajo razumeti, da imajo oblike neželenega/agresivnega vedenja negativen vpliv na organizacijo (Bradly et al., 2006: 385). Menedžerji lahko vplivajo na pojav neželenih vedenj s formalnimi ali z neformalnimi nadzori, s krepitvijo zaupanja v organizacijo in socialno podporo (Bradly et al., 2006). Lim (1996) meni, da socialna podpora, ki je je posameznik deležen prek drugih, preprečuje zmanjšanje zadovoljstva z delom, zamujanje in absentizem.

Sankcije so lahko tudi pomemben vzvod pri obvladovanju vedenja zaposlenih v organizaciji. Zaposleni, ki so soočeni z grožnjo sankcije, tehtajo med koristmi neželenega vedenja in posledicami vedenja – grozečo kaznijo. Če pretehta kazen, jih strah pred kaznijo odvrne od neželenega vedenja (Molm, 1994).

Vsi navedeni vzroki pa se ne nazadnje lahko odražajo v (ne)zadovoljstvu zaposlenih in  posledično v absentizmu. Vsakodnevno so zaposleni odsotni z dela zaradi različnih vzrokov, na primer: letnega dopusta, študijskega dopusta, bolniške odsotnosti (bolezni, poškodbe pri delu, nege), in zaradi drugih vzrokov, tudi neupravičene odsotnosti z dela. Vsakršna odsotnost, predvsem tista nenapovedana, nenačrtovana, predstavlja veliko težavo za organizacije, produktivnost organizacij, prerazporejanja zaposlenih, preobremenitve prisotnih zaposlenih itn.

Absentizem se pojavlja kot posledico neželenih vedenj in kot samo neželeno vedenje. Kot prvo se pojavi, ko je vzrok absentizma neželeno vedenje v organizaciji (na primer spolno nadlegovanje ali mobing nadrejenega) in se zaposleni umakne iz sovražnega okolja. Kot samo neželeno vedenje pa je absentizem v primerih neupravičene odsotnosti, v primerih zlorabe odsotnosti (na primer izmišljene bolezni zaradi opravljanja drugih pridobitnih dejavnosti, podaljševanja časa malic zaradi lenobe, izmišljene poškodbe).

Briner (1996: 874) je opredelil absentizem kot odsotnost z dela zaposlenega, ko je delodajalec prisotnost pričakuje. V organizaciji so predvsem pereč problem nepredvidljivi izostanki, kot je zdravstveni absentizem (zdravstveni izostanki zaradi bolezni in izostanki zaradi poškodb pri delu, nege družinskega člana itn.), ki pa ga moramo ločiti od invalidnosti, ki je trajna zadržanost od dela zaradi poškodbe oziroma bolezni.

Pri absentizmu merimo frekvenco (IF faktor – število primerov odsotnosti z dela zaradi bolniškega staža na 100 zaposlenih v enem letu) in pogostost odsotnosti (% BS – odstotek bolniškega staža je odstotek izgubljenih koledarskih dni na enega zaposlenega delavca). Za organizacijo je največji problem, če imajo veliko frekvenco nenapovedanih oz. nepredvidljivih izostankov.

Vzrokov, da so zaposleni odsotni, kako pogosto so odsotni in koliko časa so odsotni, ni mogoče iskati samo v vzrokih, kot je bolezen ali poškodba, saj gre za zapleten pojav, na katerega vplivajo različni dejavniki. Čeprav je veliko odsotnosti posledica bolezni, pa razpoložljive evidence kažejo, da to ni vedno res (Briner, 1996: 873).

V raziskavah, ki proučujejo absentizem z vidika hipoteze umika (withdrawal hypothesis), je absentizem običajno interpretiran kot pobeg od sovražnega okolja, kompenzacija za sovražno okolje in celo kot protest proti sovražnemu delovnem okolju ali demoralizaciji v njem (Chadwick – Jones et al., 1982). Johns (1997) meni, da absentizem ni preprosto reakcija na nezadovoljstvo, ampak je lahko tudi reakcija na stres na delovnem mestu, ko se zaposleni ne more soočiti s stresom in ga odpraviti. Avtorici (Bryant in Wolfram Cox, 2003) sta ugotovili, da so zaposleni, ko je bilo nasilnega vedenja preveč in ko ga niso mogli več prenašati, zapustili organizacijo. Storms in Spector (1987) sta ugotovila, da so zaposleni, ki dojemajo organizacijo kot mesto frustracije, pogosteje nagnjeni k dejanjem, kot je bolniška odsotnost (čeprav se počutijo v redu), zamujanju v službo in drugim podobnim dejanjem.

Savery et al. (1998), Blau (1986), Farrell in Petersen (1984) so pri raziskovanju vzrokov absentizma ugotovili negativno povezavo med zavezanostjo organizaciji in absentizmom; višja kot je zavezanost organizaciji, nižja je stopnja absentizma. Angle in Perry (1981), Ivanchevich (1985), Jamal (1984) pa povezave niso ugotovili.

Hausknecht et al. (2008: 1235) so ugotovili povezavo (r –0,24) med zadovoljstvom z delom in absentizmom, ki kaže na to, da je bilo višje zadovoljstvo z delom povezano z manjšo stopnjo absentizma, negativno povezavo (r –0,27) so ugotovili tudi med zavezanostjo organizaciji in absentizmom, ki kaže, da je večja zavezanost organizaciji povezana z manjšo stopnjo absentizma. Značilnosti klime v enoti (npr. organizaciji, skupini, oddelku, služb itn.), razmere na trgu dela in velikost organizacijske enote so povezani z absentizmom v enoti (Dineen et al., 2007). Gimeno et al. (2004) so ugotovili višji absentizem pri zaposlenih, ki so izpostavljeni višjim zahtevam na delovnem mestu ali imajo manj samostojnosti na delovnem mestu. Bakker et al. (2001) so ugotovili pozitivno in signifikantno povezavo med zahtevnostjo delovnega mesta in izgorelostjo na absentizem; višja kot je bila zahtevnost delovnega mesta, višja je bila stopnja izgorelosti in daljši je bil absentizem. Ugotovili so tudi, da trajanje absentizma in pogostost absentizma vplivata drug na drugega, in sicer močneje vpliva pogostost absentizma na trajanje absentizma kot nasprotno.

 

Foto: Pixabay

2 Metodologija

Opis postopka pridobivanja podatkov

Za namen raziskave smo na osnovi literature in že v raziskavah uporabljenih vprašalnikov (Lobnikar, 2003; Smej, 2009) sestavili anketni vprašalnik. Vseboval je vprašanja zaprtega tipa, zasnovana na osnovi Likertove petstopenjske lestvice. V prvem delu so vprašanja, s katerimi smo pridobili informacije o prisotnosti neželenih vedenj v izbranih organizacijah in kako resna se zdijo ta dejanja menedžerjem v organizacijah. V drugem delu so vprašanja, s katerimi smo pridobili mnenje menedžerjev o tem, koliko ovire preprečujejo pojave neželenih vedenj, in ugotovili prisotnost motivatorjev neželenih vedenj v organizacijah. Izmerili smo tudi zadovoljstvo menedžerjev v organizacijah. Z vprašalnikom smo pridobili tudi podatke o anketiranih glede na spol, starost, delovno dobo, delovne izkušnje, stopnjo izobrazbe in o organizaciji.

Opis vzorca

Po predhodni pilotski raziskavi je bilo anketiranje izvedeno v času od 30. 3. 2009 do 10. 4. 2009 v dveh slovenskih podjetjih industrije jekla. Po javno dostopni bazi na strani gospodarske zbornice (http://www.gzs.si/register/zadetki.asp, dne 10. 2. 2009) so po SKD-klasifikaciji 24.10 – Proizv. surov. železa, jekla, ferozlitin štiri podjetja: Acroni, d. o. o., Metal Ravne, d. o. o., Štore Steel, d. o. o., in Valji Group, d. o. o. Po pridobitvi soglasja smo menedžerjem razdelili vprašalnike, in sicer od nižje do višje ravni. Pričakovali smo, da se bo odzvalo 20–40 % zaprošenih menedžerjev. V podjetji, ki smo ju vključili v nadaljnjo raziskavo, je bilo poslanih 314 anketnih vprašalnikov, kolikor je bilo med anketiranjem tudi vseh menedžerjev v obeh podjetjih, vrnjenih pa je bilo 83 anketnih vprašalnikov, kar je    26,43 %.

Med anketiranimi je bilo 73,5 % moških (61) in 26,5 % žensk (22), starost anketiranih pa je bila od 29 do 63 let; povprečna starost moških je bila 46,31 leta, žensk pa 43,5 leta. Povprečna delovna doba je bila 26,5 leta, povprečna delovna doba v podjetju 22,1 leta in povprečna delovna doba na delovnem mestu 8,9 leta. 6,0 % anketiranih je imelo IV. stopnjo izobrazbe, 24,1 % anketiranih je imelo V. stopnjo izobrazbe, 14,5 % anketiranih je imelo VI. stopnjo izobrazbe, s VII. stopnjo – visoka strokovna izobrazba – je bilo 18,1 % anketiranih, 33,7 % anketiranih pa je imelo univerzitetno ali višjo izobrazbo. Delovne izkušnje v proizvodnji je imelo 85,7 % anketiranih, 14,3 % pa delovnih izkušenj iz proizvodnje ni imelo.

V podjetju A je bila povprečna stopnja IF-faktorja v letu 2008 10,10, v podjetju B pa 17,2. V podjetju A je v letu 2008 znašal faktor BS % 5,85 in v podjetju B 5,74 (faktor BS % oz. odstotek bolniškega staža je odstotek izgubljenih koledarskih dni na enega zaposlenega delavca; indeks frekvence oz. IF-faktor je število primerov odsotnosti z dela zaradi bolniškega staža na 100 zaposlenih v enem letu.)

Absentizem smo merili tudi s štirimi vprašanji z vprašalnikom in ugotovili, da je najmanj prisotno izmišljevanje poškodb pri delu, najpogostejša pa sta zamujanje v službo in predčasno odhajanje z dela.

Opis instrumenta

Prisotnost neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo zastavili 46 vprašanj, s katerimi smo merili prisotnost neželenih vedenj v podjetjih. Anketirane smo spraševali, koliko so prisotna vedenja v podjetju, in so imeli možnost obkrožiti 1 – niso, 2 – zgodi se enkrat v šestih mesecih, 3 – vsaj enkrat mesečno, 4 – vsaj enkrat tedensko in 5 – vsakodnevno.

Resnost neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo zastavili 46 vprašanj, s katerimi smo merili resnost neželenih vedenj v podjetjih. Za vsako neželeno vedenje so podali oceno, kako resna se jim zdijo na lestvici od 1 – sploh ni resno do  5 – zelo resno.

Absentizem. V raziskavi smo uporabili sekundarne podatke o absentizmu, ki sta nam jih posredovali podjetji. V raziskavi smo uporabili podatke o stopnji faktorja BS % (čas odsotnosti)  in indeks frekvenc (IF – pogostost odsotnosti) absentizma.

Ovire neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo merili ovire neželenih vedenj s šestimi vprašanji. Anketirani so podali lastno mnenje, koliko ovire v njihovem podjetju vplivajo na prisotnost neželenih vedenj – dejanj z uporabo lestvice od 1 (sploh ne vpliva/ni, ni prisotna, ni verjetno) do 5 (zelo prisotna, zelo vpliva).

Motivatorji neželenih vedenj. Motivatorje neželenih vedenj smo merili z dvema sklopoma vprašanj. V prvem sklopu je bilo 18 vprašanj, s katerimi smo merili pravičnost v organizaciji. Anketiranim smo postavili trditve in jih prosili, da izrazijo strinjanje s posameznimi trditvami, pri čemer so lahko odgovorili na lestvici od 1 – ne strinjam se do 5 – popolnoma se strinjam. V drugem sklopu pa smo merili zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji. Anketirani so izrazili tudi svoje zadovoljstvo, in sicer na lestvici od 1 – zelo nezadovoljen do 5 – zelo zadovoljen.

Od anketiranih smo zbrali tudi demografske podatke: o spolu, starosti, skupni delovni dobi, delovni dobi v podjetju, delovni dobi na zdajšnjem delovnem mestu, stopnji izobrazbe, organizaciji in o delovnih izkušnjah v proizvodnji. Podatke o delovnih izkušnjah, ki smo jih delili na izkušnje v preteklosti in trenutno, smo združili v en dejavnik, tj. delovne izkušnje v proizvajanju.

Z raziskavo smo skušali potrditi oziroma ovreči naslednje hipoteze:

H1: Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

H2: Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Za potrditev oziroma zavrnitev hipotez smo sprva opravili faktorsko analizo z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izsledki, da smo zmanjšali število spremenljivk, nato pa je bila opravljena analiza linearne odvisnosti.

Omejitve raziskave

V raziskavo sta bili vključeni dve podjetji jeklarske industrije, zato izidov raziskave ne moremo v celoti posploševati na druga podjetja v drugih podobnih industrijskih panogah ali izven njih. Merjenje pojava je temeljilo na podlagi subjektivnega mnenja anketiranih o resnosti neželenih vedenj. Izidov raziskave ne moremo posploševati na vse zaposlene v proučevanih ali drugih organizacijah, saj so bili v raziskavo vključeni le menedžerji v organizacijah.   V raziskavi smo upoštevali pravočasno prispele anketne vprašalnike in smo predpostavili, da so pridobljeni odgovori anketirancev verodostojni in odražajo pravo stanje.

 3 Rezultati

Spodnja tabela 3.1 prikazuje prisotnost neželenih vedenj v proučevanih organizacijah.

Tabela 3.1: Prisotnost neželenih vedenj

    

Ugotovili smo, da je  najpogosteje prisotno neželeno vedenje uporaba interneta v službi v zasebne namene; kar 93 % anketiranih (77) je zaznalo to neželeno vedenje; med temi jih je  21 % (18) navedlo, da so dejanje zaznali enkrat v šestih mesecih, 38 % (31) vsaj enkrat mesečno, vsaj enkrat tedensko je to zaznalo 26 % anketiranih (22) in 6 % (5) dejanje zaznava vsakodnevno; sledi širjenje govoric o posamezniku; 87 % anketiranih (72) je zaznalo to vedenje, to vedenje anketirani najpogosteje zaznavajo vsakodnevno, 13 % anketiranih (11), enkrat v šestih mesecih ga je zaznalo 30 % anketiranih, enak odstotek anketiranih je to vedenje zaznalo vsaj enkrat mesečno in 13 % vsaj enkrat tedensko; sledijo nenehno opozarjanje na napake, obrekovanje, zadrževanje pomembnih informacij, ki vplivajo na delovno uspešnost posameznika, zamujanje v službo, podaljševanje časa za malico, neupoštevanje navodil nadrejenega, predčasni odhodi iz službe itn. Najmanj prisotno vedenje je neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti; dva (2 %) anketirana sta zaznala »neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti, sledijo trden prijem, fizično odrivanje oz. udarec od nadrejenega, obrekovanje posameznika, da je istospolno usmerjen, neželeno fizično spolno nadlegovanje (otipavanje, prijemanje), pošiljanje žaljive pošte, grožnje posamezniku z nasiljem ali s telesnim napadom in drugo.

Anketirane menedžerje smo prosili, da ocenijo resnost neželenih vedenj. Anketirani so kot najresnejše vedenje ocenili prihode v službo pod vplivom mamil oz. uživanje mamil v službi s povprečno oceno resnosti 4,76, sledijo prihod v službo pijan oz. uživanje alkohola v službi s povprečno oceno resnosti 4,70, neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti – s povprečno oceno resnosti 4,61. Najmanj resno so ocenili uporabo interneta v službi v zasebne namene s povprečno oceno resnosti 3,18, ki pa je najpogostejše vedenje, ki so ga zaznali anketirani menedžerji. Pri nobenem izmed opisanih neželenih vedenj srednja vrednost ni nižja od 3 (najnižja 3,18), kar kaže na to, da menedžerji opisana neželena vedenja dojemajo kot resna (nevarna) vedenja. Ocenjeno resnost neželenih vedenj prikazuje spodnja tabela 3.2.

Anketiranim menedžerjem smo zastavili trditve o ovirah neželenih vedenj in jih prosili, da podajo mnenje (ocenijo), koliko ovire vplivajo na neželena vedenja. Izsledki so razvidni iz tabele 3.3. Z vprašalnikom smo izmerili tudi motivatorje neželenih vedenj, izidi pa so razvidni iz tabele 3.4.

Tabela 3.2: Resnost neželenih vedenj

Tabela 3.3: Ovire neželenih vedenj

Tabela 3.4: Motivatorji neželenih vedenj

Nadalje smo merili tudi zadovoljstvo menedžerjev v organizaciji. Kot prikazuje spodnja tabela 3.5, so anketirani najbolj nezadovoljni z možnostjo napredovanja ter najbolj zadovoljni z delom in neposredno nadrejenim.

Tabela 3.5: Zadovoljstvo menedžerjev

Od sodelujočih podjetij smo pridobili podatke o stopnji absentizma v letu 2008. Srednja vrednost faktorja BS % je bila 5,8, IF-faktorja pa 13,65, najnižja vrednost BS je bila 4,8, najvišja pa 7,2, najnižja vrednost IF-faktorja je bila 7,8, najvišja pa 21,2. Absentizem smo merili tudi s štirimi vprašanji z vprašalnikom in ugotovili, da je najmanj prisotno izmišljevanje poškodb pri delu, najpogostejša pa sta zamujanje v službo in predčasno odhajanje z dela.

Foto: Pixabay

Preverjanje hipoteze 1

Postavljena je bila naslednja hipoteza:

H1: Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Z namenom zmanjšanja spremenljivk je bila opravljena faktorska analiza za percepcijo resnosti neželenih vedenj. Primernost podatkov je preverjena s testom KMO and Bartlett`s; ugotovili smo, da so podatki primerni za faktorsko analizo.

Za resnost neželenih vedenj je bila faktorska analiza izvedena z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izidi. Glede na osnovno analizo smo se odločili za 5 faktorjev, ker s petim faktorjem pojasnimo prek 4 % variabilnosti. Tako s prvim faktorjem pojasnimo 25,53 % variabilnosti, z drugim 17,22 % variabilnosti, s tretjim 13,61 %, četrtim 9,43 % in s petim 4,15 % variabilnosti. S petimi skupnimi faktorji pojasnimo 69,87 % variabilnosti pri percepciji resnosti neželenih vedenj.

Z analizo linearne odvisnosti odnosa (percepcijo) menedžerjev do neželenih vedenj smo preverjali linearno odvisnost absentizma od odnosa menedžerjev do neželenih vedenj. Multiplo linearno regresijsko analizo smo izvedli za odvisne spremenljivke: prisotnost neupravičene bolniške odsotnosti (NEUP_BOLNISKA_PRIS), prisotnost izmišljenih poškodb pri delu (LAZ_POSKODBA_PRIS), BS- in IF-faktorja, z vsemi petimi faktorji percepcije resnosti menedžerjev neželenih vedenj. Pojasnjena varianca odvisne spremenljivke z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk PER_RES_1, PER_RES_2, PER_RES_3, PER_RES_4 in PER_RES_5 je nizka in znaša 16,6 %, multipli korelacijski koeficient 0,468 pa kaže na srednje močno linearno povezanost odvisne spremenljivke NEUP_BOLNISKA_PRIS od neodvisnih, povezanost pa je signifikantna (0,002). Statistično značilen linearni vpliv neodvisnih faktorjev je bil ugotovljen za odvisno spremenljivko NEUP_BOLNISKA_PRIS, za neodvisno spremenljivko PER_RES_5 (sig. 0,000, β 0,452).

Slika 3.1: Vpliv percepcije menedžerjev resnosti neželenih vedenj na absentizem

Z opravljeno faktorsko analizo smo v peti faktor PER_RES_5 uvrstili »Podaljšati si čas malice«. Izid nam pove, da bolj kot menedžerji resno predvidevajo neželeno vedenje »Podaljšati si čas malice«, višja je neupravičena odsotnost z dela. To si lahko razložimo s tem, da je podaljševanje malice sprejeto kot normalno, običajno vedenje; o tem govorita tudi povprečna ocena resnosti vedenja 1,33 in povprečna ocena prisotnosti podaljševanja časa malic 2,35 vedenja (med najvišjimi povprečnimi ocenami prisotnosti neželenih vedenj). Sklepamo lahko, da »pritisk« menedžerjev zaradi podaljševanja malic vodi v višjo neupravičeno odsotnost zaradi bolezni zaposlenih.

Z multiplo linearno regresijsko analizo odvisnosti signifikantnih vplivov faktorjev percepcije resnosti menedžerjev na BS- in IF-faktor nismo ugotovili.

Na osnovi analize hipoteze H1 »Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji« ne moremo potrditi, zato jo zavrnemo.

Preverjanje hipoteze 2

Postavljena je bila naslednja hipoteza:

H2: Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Z namenom zmanjšanja spremenljivk je bila opravljena faktorska analiza na prisotnost neželenih vedenj in za percepcijo resnosti neželenih vedenj. Primernost podatkov je preverjena s testom KMO and Bartlett`s; ugotovili smo, da so podatki primerni za faktorsko analizo. Za prisotnost neželenih vedenj je bila faktorska analiza izvedena z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izidi. Glede na osnovno analizo smo se odločili za pet faktorjev, ker s petim faktorjem pojasnimo prek 5 % variabilnosti. Tako s prvim faktorjem pojasnimo 20,265 % variabilnosti, z drugim 15,386 %, s tretjim 11,219 %, četrtim 9,896 % in s petim 5,661 % variabilnosti. S petimi skupnimi faktorji pojasnimo 62,41 % variabilnosti pri zaznavanju prisotnosti neželenih vedenj. Pri vedenjih smo poiskali skupne imenovalce in faktorje poimenovali: prvi faktor – produkcijska deviantna vedenja (PROD_DEV), drugi faktor politična deviantnost (POL_DEV), tretji faktor zmanjšanje delovnih kompetenc (ZMAN_DEL_KOMP), četrti faktor agresivno vedenje od nadrejenega (AGRES_VED_NAD) in peti faktor odkrito agresivno vedenje (ODKRI_AGRES_VED).

Z analizo linearne odvisnosti smo nadalje preverjali: linearno odvisnost absentizma od ovir neželenih vedenj in motivatorjev neželenih vedenj. Multiplo linearno regresijsko analizo smo izvedli za odvisne spremenljivke: prisotnost neupravičene bolniške odsotnosti (NEUP_BOLNISKA_PRIS), prisotnost izmišljenih poškodb pri delu (LAZ_POSKODBA_PRIS), BS- in IF-faktorja, s proučevanimi ovirami in z motivatorji neželenih vedenj, in sicer smo izvedli z metodo Backvard. Z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (ovir) smo prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,033), vpliv neodvisnih spremenljivk pa je šibek (R = 0,290), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo le 6 % variance odvisne spremenljivke, 94 % linearnega vpliva pa imajo drugi neznani dejavniki.

Z analizo lahko ugotovimo, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljiv na odvisno spremenljivko LAZ_POSKODBA_PRIS signifikanten za STRAH_ODKRIT (sig. 0,010, β 0,449) in STRAH_KAZEN (sig. 0,025, β –0,389).

Slika 3.2: Vpliv ovir na absentizem

Strah pred kaznijo signifikantno vpliva na prisotnost izmišljenih poškodb pri delu, višji kot je strah pred kaznijo, manj je lažnih poškodb pri delu. Presenetljiva pa je ugotovitev, da strah, da bo zaposleni pri dejanju odkrit, ne zmanjšuje, ampak nasprotno – povečuje stopnjo absentizma – izmišljenih poškodb pri delu. To si lahko razložimo z vplivom nadzora nad zaposlenimi. Bolj kot so zaposleni podvrženi nadzoru, bolj kot so pod »pritiskom«, višja je stopnja absentizma, odsotnosti zaradi izmišljenih poškodb pri delu (najverjetneje manjših poškodb, kot so na primer: manjše ureznine, poškodbe na poti na delo, kot so zvini).

V analizo smo nadalje kot odvisni dejavnik vključili BS- in IF-faktor, kot neodvisne pa smo vključili zadovoljstvo menedžerjev. Pri analizi odvisnega dejavnika BS smo z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (motivatorjev) po metodi Backward prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,031), vpliv neodvisnih spremenljivk je srednje močen (R = 0,542), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo 22,4 % variance odvisne spremenljivke. Ugotovimo lahko, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko BS signifikanten za ZAD_NEP_NADREJENIM (sig. 0,009, β –0,775), in ZAD_POSTEN_NADREJENI (sig. 0,033, β 619).

Slika 3.3: Vpliv zadovoljstva na absentizem

Ugotovimo lahko, da ima zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma (BS), čas odsotnosti. Bolj kot so zaposleni zadovoljni z neposrednim nadrejenim, manj časa so odsotni in velja tudi nasprotno, bolj kot so nezadovoljni z neposredno nadrejenim, dlje časa so odsotni.

V analizo smo nato kot odvisni dejavnik vključili NEUP_BOLNISKA_PRIS, nato LAZ_POSKODBA_PRIS, BS- in nazadnje IF-faktor, kot neodvisne pa smo vključili motivatorje neželenih vedenj.

Pri analizi odvisnega IF-faktorja smo z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (motivatorjev) po metodi Backward prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,035), vpliv neodvisnih spremenljivk pa je srednje močen (R = 0,523), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo 20,4 % variance odvisne spremenljivke. Ugotovimo lahko, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko IF signifikanten za ODNOS_ZAPOSLENI (sig. 0,033, β –0,438) in SLABO_DELO_KAZEN (sig. 0,033, β 0,443).

Slika 3.4: Vpliv motivatorjev neželenih vedenj na pogostost absentizma 

Ugotovimo lahko, da ima odnos med zaposlenimi signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, kar pomeni, da boljši kot so odnosi med zaposlenimi, manj je absentizma, pogostosti bolniške odsotnosti (IF); velja tudi nasprotno – slabši kot so odnosi, višja je stopnja absentizma.

Na pogostost odsotnosti (IF) signifikantno vpliva tudi kazen za slabo delo. Kot lahko ugotovimo, velja, da več kot je kazni za slabo delo, višja je stopnja pogostosti absentizma.

Na osnovi analize lahko H2: »Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji« potrdimo v drugem delu, v katerem trdimo, da imajo motivatorji neželenih vedenj signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, prvega dela, v katerem trdimo, da imajo ovire neželenih vedenj signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma, pa ne moremo ne potrditi ne ovreči.

4 Razprava

Ugotovili smo, da strah pred kaznijo signifikantno vpliva na prisotnost izmišljenih poškodb pri delu; višji kot je strah pred kaznijo, manj je lažnih poškodb pri delu. S to ugotovitvijo smo potrdili tudi Molma (1994), ki meni, da so sankcije lahko tudi pomemben vzvod pri obvladovanju vedenja zaposlenih v organizaciji, saj zaposleni, ki so soočeni z grožnjo sankcije, tehtajo med koristmi neželenega vedenja in posledicami vedenja – grozečo kaznijo, če pretehta kazen, jih strah pred kaznijo odvrne od neželenega vedenja.

Presenetljiva pa je bila ugotovitev, da strah, da bo zaposleni pri dejanju odkrit, ne zmanjšuje, ampak nasprotno – povečuje stopnjo absentizma, lažnih poškodb pri delu, kar smo razložili z vplivom nadzora nad zaposlenimi. Bolj kot so zaposleni podvrženi nadzoru, bolj kot so pod »pritiskom«, višja je stopnja absentizma, odsotnosti zaradi izmišljenih poškodb pri delu (najverjetneje manjših poškodb, kot so na primer: manjše ureznine, poškodbe na poti na delo, kot so zvini).

Ugotovili smo, da ima zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma (BS), na čas odsotnosti. Bolj kot so zaposleni zadovoljni z neposrednim nadrejenim, manj časa so odsotni in velja tudi nasprotno, bolj kot so nezadovoljni z neposredno nadrejenim, dlje časa so odsotni. Ugotovili smo tudi, da ima odnos med zaposlenimi signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, kar pomeni, da boljši kot so odnosi med zaposlenimi, manj je absentizma, pogostosti bolniške odsotnosti (IF), velja pa tudi nasprotno – slabši kot so odnosi, višja je stopnja absentizma. Odnosi se povezujejo tudi s socialno podporo, ki jo je zaposleni deležen od sodelavcev; tako lahko na osnovi izidov potrdimo Limu (1996), ki meni, da socialna podpora, ki jo je posameznik deležen prek drugih, preprečuje zamujanje in absentizem.

Na pogostost odsotnosti (IF) signifikantno vpliva tudi kazen za slabo delo. Kot smo ugotovili – več kot je kazni za slabo delo, višja je stopnja pogostosti absentizma. Prav tako smo ugotovili, da zadovoljstvo s poštenostjo nadrejenih vpliva signifikantno na čas odsotnosti. Vendar pa je vpliv drugačen od pričakovanj, saj bolj kot so zaposleni zadovoljni z poštenostjo nadrejenih, dlje časa so odsotni in velja tudi nasprotno – bolj kot so nezadovoljni s poštenostjo nadrejenih, manj časa so odsotni. To lahko razložimo s tem, da zaposleni od poštenih nadrejenih pričakujejo višje razumevanje in pošteno ravnanje ob vrnitvi na delo in nasprotno – od manj poštenih nadrejenih, od katerih razumevanja zaradi bolniške odsotnosti ne pričakujejo, bojijo pa se »povračilnih ukrepov« in nepoštenega ravnanja, kar lahko vodi tudi v to, da se zaposleni vrnejo na delo predčasno. S tem je povezan tudi prezentizem, prisotnost delavca na delovnem mestu, ko bi zaradi zdravstvenih razlogov moral biti odsoten. To pa ima tudi negativne posledice na strani delavca (na primer: iz manjšega prehlada se lahko razvije hujša oblika bolezni) in tudi organizacije (na primer: bolni delavec lahko okuži druge, vprašljivi sta storilnost in tudi kakovost dela).

Ugotovili smo statistično značilen linearni vpliv percepcije menedžerjev neželenega vedenja »Podaljšati si čas malice« na neupravičeno izmišljeno bolniško odsotnost. Izid nam pove, da bolj kot imajo menedžerji za resno neželeno vedenje, višja je neupravičena odsotnost z dela. To lahko obrazložimo s tem, da je podaljševanje časa malice v organizacijah sprejeto kot normalno vedenje. Če menedžerji zaposlene opozarjajo na nesprejemljivost takšnega vedenja, to zaposleni lahko dojemajo kot pritisk, sovražno delovno okolje in je njihov odziv odhod na izmišljeno (neupravičeno) bolniško odsotnost.

Kot lahko ugotovimo, se pri vseh dejavnikih (razen pri dejavniku odnosi med zaposlenimi) kot ključen dejavnik pojavlja menedžer. Tako se lahko pridružimo mnenju nekaterih avtorjev (na primer Van Fleet in Griffin, 2006; Brotheridge in Keup, 2005; Trevino in Brown, 2005), da imajo menedžerji velik vpliv na zaposlene v organizaciji, njihovo vedenje in ne nazadnje tudi na absentizem v organizaciji. Menedžerji se morajo zavedati, da so zaposleni aktivni opazovalci v organizaciji; če dojemajo dogajanje okrog sebe kot nepravično, to lahko sproži resne oblike neetičnega vedenja na delovnem mestu, kot navajajo Aquino et al. (1999), Baron et al. (1999). Tudi sami smo v raziskavi ugotovili vpliv zadovoljstva s poštenostjo nadrejenih na absentizem, podobno kot so Aquino Lime et al. (2006), ki so z raziskavo potrdili teze, da percepcija nepravičnosti lahko motivira posameznike, da postavijo lastne interese pred organizacijske, celo takrat, ko so v konfliktu z njihovim dojemanjem morale.

Prispevek dopolnjuje znanja in spoznanja o pojavu neželenih vedenj na delovnem mestu in njihov vpliv na absentizem ter že obstoječe vedenje o tem, predvsem z vidika vpliva menedžerjev na absentizem. Izsledki raziskave so lahko v pomoč menedžerjem pri snovanju politike ravnanja s kadri in upravljanja organizacij, saj med drugim kažejo na »občutljivost« zaposlenih pri menedžeriranju; nepremišljeni ukrepi ali način izvajanja/uvajanja ukrepov lahko vodi v povečanje absentizma. V raziskavo sta bili vključeni dve podjetji jeklarske industrije, zato izsledkov raziskave ne moremo v celoti posploševati na druga podjetja v isti ali drugih podobnih industrijskih panogah kakor tudi ne na druge organizacije.

V raziskavo nismo zajeli na primer vplivov kulturnega okolja v organizaciji in zunaj organizacije, vpliva tolerance okolja do absentizma, vpliva  skupin na absentizem, kar bi bilo v prihodnje vredno raziskati, s tem pa bi dobili nov, poglobljen pogled na vzroke absentizma, še posebej, če bi bila raziskava opravljena v različnih gospodarskih panogah.

 Literatura

• Angle, H. & Perry, J. (1981). An empirical assessment of organisational commitment and organisational effectiveness. Administrative Science Quarterly 26 (1): 1–14.  DOI: 10.2307/2392596
• Aquino, K. R. & Lim, V. K. (2006). Moral identity and the self-regulation of unethical workplace behavior, dosegljivo na: http://marketing.wharton.upenn.edu/ documents/research/ARL-asq-FINAL.pdf (21. 8. 2009).
• Aquino, K., Lewis, M. U. &  Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative effectivity, and employe deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior 20 (7): 1073–1091. DOI: 10.1002/(SICI)1099-1379(199912)20:7
• Bakker, A. B., Demeroti, E., De Boer, E. & Schaufeli, W. B. (2001). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior 62 (2): 341–356. DOI: 10.1016/S0001-8791(02)00030-1
• Baron, R. A. & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: evidence on their relative frequency and potential causes. Aggressive Behavior 22 (3): 161–173. DOI: 10.1002/(SICI)1098-2337(1996)22:3
• Baron, R. A., Neuman, J. H. & Geddes, D. (1999). Social and personal determinants of workplace aggression: evidence for the impact on perceived injustice and type a behavior pattern. Aggressive Behavior 25 (4): 281–296. DOI: 10.1002/(SICI)1098-2337(1999)25:4
• Blau, G. J. (1986). Job Involvement and Organizational Commitment as Interactive Predictors of Tardiness and Absenteeism. Journal of Management 12 (4): 577–584. DOI: 10.1177/014920638601200412
• Bradly, J. O., Nelson, D. L. & Satyanarayana, P. (2006). Managing aggression in organizations: what leader must know. Leadership & Organizational Developmen Journal 27 (5): 384–398. DOI: 10.1108/01437730610677981
• Briner, R. B. (1996). ABC of work related disorders. absence from work. British Medical Journal 313 (7061): 874–878. DOI: 10.1136/bmj.313.7061.874
• Brotheridge, C. M. & Keup, L. (2005). Barnyard democracy in the workplace. Team Performance Management 11 (3/4): 125–132. DOI:10.1108/13527590510606325
• Bryant, M. & Wolfram Cox, J. (2003). The telling of violence. Journal of Organizational Change Management 16 (5): 567–583. DOI: 10.1108/09534810310494946
• Burnes, B. & Pope, R. (2007). Negative behaviours in the workplace. International Journal of Public Sector Management 20 (4): 285–303.
• Chadwick – Jones, J.K., Nicholson, N. & Brown, C. (1982). Social pscychology of absenteeism. New York: Praeger.
• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. & Ng, Y. K. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology 86 (3): 425–445. DOI: 10.1037//09010.86.3.425
• Dineen, Brian R., Raymond A. Noe, Jason D. Shaw, Michelle K. Duffy & Caroline Wiethoff. (2007). Level and dispersion of satisfaction in teams: Usig foci and social context to explain the satisfaction-absenteeism relationship. Academy of Management Journal 50 (3): 623–643. ·  DOI: 10.2307/20159876
• Farrell, D. & Petersen, J. C. (1984). Commitment, absenteeism and turnover of new empoyees: a longitudinal study. Human Relations 37 (8): 681–692. DOI: 10.1177/001872678403700807
• Gimeno, D., Benavides, F. G., Amic, B. C., Benach, J. & Martinez, J. M. (2004). Psychosicial factors and work related sickness absence among permanent and non-permanent empoyees. Journal of Epedemiol Community Health 58 (10): 870–876. DOI:10.1136/jech.2003.016634
• Hausknecht, J. P., Hiller, N. J. & Vance, R. J. (2008). Work-unit absenteeism: effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51 (6): 1223–1245.  DOI: 10.5465/amj.2008.35733022
• Ivanchevich, J. M. (1985). Predicting absenteeism from prior absence and work attitudes. Academy of Management Journal 28 (1): 291–328. DOI: 10.1108/13620430710773745
• Jamal, M. (1984). Job stress and job performance controversy: an empirical assessment. Organizational Behavior and Human Performance 33 (1): 1-21. DOI:10.1016/0030-5073(84)90009-6
• Johns, G. (1997). Contemporary research on absence work: Correlates, causes and consequences. International Review of Industrial and Organizational psychology 12 (1): 115–173.
• Lim, V. K. (1996). Job insecurity and its outcomes: moderating effects of work-based nad nonwork-based social support. Human Relations 49 (2): 171–194. DOI: 10.1177/00187267960490020
• Lobnikar, B. (2003). Model upravljanja nasilja in agresivnega vedenja na delovnem mestu, Doktorska disertacija, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.
• Mills, D. (1997). Workplace violence: beyond the breaking point. OH & S Canada 13 (7): 38–50.
• Molm, L. D. (1994). Is punishment effective? Coercive strategies in social exchange. Social Psychology quarterly 57 (2): 77–94.DOI: 10.2307/2786703
• Morrison, E. & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops. Acamedmy of Management Review 84 (1): 226–256. DOI: 10.5465/AMR.1997.9707180265
• Robinson, S. L. & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal 38 (2): 555–572. DOI: 10.2307/256693
• Savery, L. K., Travaglione, A. & Firns, I. J. (1998). The links between absenteeism and commitment during downsizing. Personnel Review 27 (4): 312–324. DOI: 10.1108/00483489810213892
• Smej, M. (2009). Mobbing kot posebna vrsta šikane – sodobna oblika psihičnega trpinčenja na delovnem mestu, magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vede.
• Smith, G. (2000). Work Rage: Identify the problems, implement the solutions. Toronto: Harper Business.
• Storms, P. & Spector, P. (1987). Relationships of organizational frustration with reported behavioural reactions: themoderating effect of lokus of control. Journal of Occupational Psychology 60 (3): 227–234. DOI: 10.1111/j.2044-8325.1987.tb00255.x
• Trevino, L. K. & Brown, M. E. (2005). The role of leaders in influencing unethical behavior in the workplace. V Managing Organizational Deviance, ur, Ronald E. Kidwellm in Christopher Lee Martin, 69–96. London: Sage.
• Van Fleet, D. & Griffin, R. W. (2006). Dysfunctional organization culture. The role of leadership in motivating dysfunctional work behaviors. Journal of Managerial Psychology 21 (8): 698–708. DOI: 10.1108/02683940610713244

Prispevek je bil objavljen v reviji Organizacija, številka 2, 2012. Izdajatelj revije je Fakulteta za organizacijske vede, Univerza Maribor.

 

Avtorja: mag. Peter Dular, prof. dr. Mirko Markič