Po študiju psihologije na Columbia University v New Yorku ter lingvistike na Filozofski fakulteti v Zagrebu, ste delovne izkušnje in znanja pridobivala kot svetovalka, kadrovska direktorica in trenerka v ameriškem, evropskem in slovenskem poslovnem okolju. Ali nam lahko poveste, kako bi glede na vaše izkušnje primerjali slovenski kadrovski potencial, z evropskim oz. ameriškim?
S stališča delodajalca je pridobitev strokovnega, talentiranega in zavzetega kadra, ne glede na geografsko lego ali organizacijsko obliko, vedno izziv. Glede na to, da sem praviloma sodelovala z razvojno naravnanimi in tehnološko visoko razvitimi družbami, so me izkušnje naučile, da podjetja, ki želijo pridobiti in ohraniti ustrezen kader, za svojo prepoznavnost in ugled med iskalci zaposlitve morajo vlagati v kadre ter skozi različne pristope omogočati ljudem razvoj njihovih potencialov in talentov. Vlaganje v kadre pomeni, da poleg vlaganja v njihov razvoj in usposabljanja, ljudem zagotavljamo varne, zdrave in ustrezne delovne pogoje ter spodobno in uspešnosti primerno nagrado za opravljeno delo. Podjetja, z modro zastavljeno strategijo ravnanja s kadri razumejo, da se vlaganje v razvoj potencialov, povrnejo v obliki, ki presega zgolj finančne dobičke in sicer s povečano inovativnostjo, zavzetostjo in kakovostjo dela.
Sicer primerjati naš kadrovski potencial s tujim je precej nehvaležno, ker tako tukaj, kot tudi v tujini lahko najdemo pisano paleto zelo različnih strokovnjakov in »strokovnjakov«. Zagotovo lahko rečem, da je pri nas visoko izobraženega kadra nekoliko več, kot v ameriškem poslovnem okolju, in mogoče lažje pridobimo visoko usposobljen kader tudi zaradi tega, ker pri nas več ljudi študira in doseže visoke oz. najvišje akademske ravni. Po drugi strani se ameriški kadri znajo bolje oglaševati in promovirati svoje zmožnosti in je pri ugotavljanju resnične strokovnosti in sposobnosti potrebno biti precej previden. Prav tako se ameriški vrhunski kadri zelo dobro zavedajo svoje »cene« za delodajalca, za razliko od naših vrhunskih kadrov, ki so praviloma veliko bolj »skromni«.
Odgovor na vprašanje kje je lažje dobiti ustrezen kader je odvisen od vrste dela in delovnega mesta, ki ga želimo zapolniti. Za delovna mesta v strokovno specializirani ali tehnološki visoko razviti panogi je povsod težko dobiti ustrezen kader. Še večji izziv, kot pridobiti ustrezen kader, je zagotovo obdržati dober kader in zagotoviti dolgoročno sodelovanje z našimi ključnimi ljudmi. In zopet se vračamo na začetek mojega odgovora: za pridobitev in ohranitev dobrega kadra je pomembno, da podjetje vlaga v razvoj potencialov svojih ljudi, ter razume, da je to investicija, ki zagotavlja konkurenčno prednost in dolgoročno uspešnost.
Glede na delo v različnih poslovnih in tudi kulturnih okoljih, kako vam je znanje s področja nevropsihologije pomagalo razumeti ljudi v poslovnem okolju, kajti delo z ljudmi je zelo velik izziv, predvsem za vodje?
Veščine vodenja, motivacije in komunikacije, ki so razvile povsem nove in zelo učinkovite pristope k uresničevanju želenih ciljev, so se v zadnjih 15-20 let pospešeno razvijale tudi zaradi izjemnih spoznanj, ki so nam jih omogočile sodobne raziskave, zlasti s področja nevroznanosti.
Tudi pri meni je spoznavanje izsledkov raziskav s področja nevroznanosti in kognitivne psihologije, ki sem jih pričela osvajati pred dobrimi 15 leti, še v času doktorskega študija na Stanford University, močno zaznamovalo moje današnje razumevanje dejavnikov motivacije za delo in vpliva ustrezne komunikacije, zlasti v odnosu med vodji in sodelavci. Danes vemo, da je za uspešno delo, poleg primernih delovnih pogojev ter ustreznega znanja in sposobnosti ljudi, najbolj odločilna prav njihova motivacija za uresničevanje ambicioznih ciljev. Spodbujanje motivacije za delo, ki je ena od ključnih nalog vodij, je zares zahtevna naloga, ki ji je brez razvitih vodstvenih in komunikacijskih veščin ter poznavanja in upoštevanja sodobnih izsledkov znanosti težko biti kos. Ravno zahvaljujoč številnim raziskavam s področja psihologije in nevroznanosti sem spoznala, da je za spodbujanje motivacije za delo ključno razumeti, da s povzročanjem občutka ogroženosti in strahu pri ljudeh ne spodbujamo ustvarjalnega delovanja, ravno nasprotno! Spoznala sem, da je ključ do motivacije, ustvarjalnosti, dobrega sodelovanja in zavzetosti za delo dobra komunikacija! Tvorno sodelovanje, pripravljenost prispevati k skupnim rezultatom ter motiviranost za dosežke je namreč veliko lažje doseči, če vodje razumejo in upoštevajo dejavnike motivacije ter jih skozi korekten odnos in odlično komunikacijo s sodelavci tudi udejanjajo v praksi. Torej pot do spodbujanja motivacije je tlakovana z odlično komunikacijo!
Dobra novica za vse, ki se z omenjenimi izzivi soočajo v vlogi vodje je ta, da je sposobnost dobre komunikacije veščina, ki jo lahko razvijamo in nadgrajujemo in je od nas odvisno v kolikšni meri bomo pri tem vešči. Asertiven pristop v komunikaciji, in mnoge tehnike asertivne komunikacije, ki se jih lahko z nekaj vaje vsi naučimo, nam je pri tem v veliko pomoč!
Pri delu na področju kadrovskega menedžmenta ste srečevali številne profile kandidatov za različna delovna mesta, kaj svetujete organizacijam, kako izbrati prave ljudi za delovna mesta, da bodo dodana vrednost v organizaciji?
Učinkovita izbira ustreznih kandidatov je možna le, če točno vemo kaj potrebujemo in iščemo ter znamo postaviti jasne kriterije za selekcijo! V praksi to pomeni, da upoštevamo tako usposobljenost (stopnja in smer izobrazbe, strokovna znanja, licence in podobno), kot tudi ustreznost kandidata (kako se njegove osebnostne zmožnosti in načini delovanja ujemajo z zahtevami delovnega mesta in našega delovnega okolja).
Torej dobra izbira pravih ljudi za naša delovna mesta sloni na sledečih temeljih: 1) kot delodajalci moramo znati jasno in konkretno opredeliti zahteve delovnega mesta. To pomeni, da poleg stopnje in smeri izobrazbe ter delovnih izkušenj, moramo znati opredeliti konkretne sposobnosti, osebnostne zmožnosti in vedenjske vzorce, ki so nujno potrebni, da je posameznik na nekem delovnem mestu uspešen. Opredeljene zmožnosti in vedenjski vzorci, ključni za uspešno delo, se v sodobni kadrovski praksi imenujejo ključne kompetence zaposlenih. Torej ključne kompetence so opisi zmožnosti, vedenja in ravnanja, ki so odločilni za uspešnost dela in doseganje pričakovanih rezultatov. 2) Enkrat opredeljene ključne kompetence postanejo sestavni del opisa delovnega mesta, kar v praksi pomeni, da njihovo izkazovanje ugotavljamo pri kandidatih za zaposlitev, še bolj pri ocenjevanju uspešnosti poskusnega dela. 3) smotrno je uporabljati inštitut poskusnega dela, zato ker je mnoge potrebne kompetence kandidata oz. novo zaposlenega možno sistematično spremljati in ugotavljati šele pri vsakodnevnem delu, in ne samo na prvotnih testiranjih ali preizkusih znanj. Pri tem seveda imam v mislih resnično temeljito voden proces ugotavljanja uspešnosti poskusnega dela, in ne neko formalno različico brez vsebine in jasnih kriterijev. Po mojih izkušnjah sodeč se inštitut poskusnega dela v slovenskem prostoru premalo uporablja in ga je zamenjala ena druga, zame dokaj sporna praksa, in sicer zaposlovanje za določen čas. Ko tekom poskusne dobe dosledno spremljamo in ocenjujemo uspešnost poskusnega dela (na podlagi kriterijev ključnih kompetenc) v resnici preverjamo in ugotavljamo ne samo usposobljenost temveč tudi ustreznost kandidata, primerjamo potrebne kompetence z njegovimi vedenjskimi vzorci, naravnanostjo in zmožnostmi.
Torej najbolj zanesljiv način, da se izognemo slabi izbiri oz. da zaposlimo najboljšega kandidata za neko delovno mesto je, da imamo jasno izoblikovane zahteve delovnega mesta (vključno z opredeljenimi kompetencami) ter da na podlagi konkretnih kriterijev (kompetenc) spremljamo poskusno delo. Tako zmanjšamo možnost napačne izbire (ki jo je potem zelo težko popraviti!) ter si zagotovimo čas, potreben za utemeljeno ugotovitev ali smo z novim sodelavcem pridobili dodano vrednost ali bi bilo bolje, da se po neuspešno končanem poskusnem delu, skladno z zakonom in dobrimi pravnimi praksami, razidemo.
Glede na to, da si ljudje lahko sami izbiramo prijatelje, med tem ko sodelavce težje, kaj svetujete, kako delati z ljudmi, za katere vemo da nimajo potrebnega potenciala za doseganje višjih ciljev in standardov dela?
Vaše vprašanje je zelo izzivalno, ker posega na polje organizacijske kulture, temeljnih vrednot in usmeritev, ki bi jih moralo dajati vodstvo, predvsem z lastnim zgledom. Torej, če želimo v neki organizaciji spremeniti utečene miselne in vedenjske vzorce, bomo potrebovali predvsem konkretno in jasno podporo vrhnjega vodstva, odlične vodstvene in komunikacijske veščine ter doslednost in vztrajnost pri zastavljanju osebnih ciljev, spremljanju in ocenjevanju delovne uspešnosti. Uspelo nam bo, če bomo, kot rečeno, imeli podporo v delovanju in smernicah vrhnjega vodstva, in ko bomo z vztrajnostjo in doslednostjo delovanja dosegli kritično maso sodelavcev, ki bodo sledili novim pričakovanjem in dosegali nove, višje standarde.
Brez podpore (in zgleda) vrhnjega vodstva in brez možnosti »korenček – palica« principa, bomo žal izgubljali preveč energije za saniranje uporov (»ukvarjanje s samim seboj«) in so možnosti, da nam uspe preobrniti miselnost in neaktivnost delovanja sodelavcev, pičle.
Na področju komunikacije in reševanja konfliktov ste delali tudi s pripadniki policije, kaj je pri poklicih, ki se srečujejo z nasilnimi, nevarnimi in nepredvidljivimi posamezniki pomembno v takšnih situacijah?
Srečevanje z nasilnimi in nevarnimi posamezniki je vedno tvegano in se kot družba premalo zavedamo zahtevnosti dela ljudi, ki delajo v takšnih poklicih in jih praviloma premalo cenimo. Ljudje, ki delajo v takšnih poklicih, se nahajajo v zelo zahtevni situaciji, ker se od njih pričakuje profesionalno in vešče ravnanje, ob hkratnemu obvladovanju povsem človeškega čustva strahu, tesnobe ali jeze.
Zato je pomembno, da tiste, ki opravljajo to zahtevno in nevarno delo, delodajalec ustrezno zaščiti (oprema, zakonske določitve in pod.) ter jim nudi možnost nenehnega izpopolnjevanja zlasti v komunikacijskih veščinah ter obvladovanju stresa.
Razvoj veščin asertivne komunikacije je zlasti za takšne poklice nujen, ker ljudem pomaga tako obvladovati lastno govorico telesa (ki je bolj povedna, kot besede, in praviloma razkriva naša čustva in počutja), kot tudi osvojiti besedne tehnike za preprečevanje, obvladovanje in bolj vešče ravnanje s konflikti in spori.
Poleg osvajanja in negovanja različnih tehnik asertivne komunikacije je pomembna tudi psiho-socialna podpora s strani delodajalca, vključno z rednimi usposabljanji na temo obvladovanja stresa in celo osvajanjem tehnik za dvig odpornosti na stres.
Dobro je, da delodajalec zagotovi možnost 24-urne psihološke pomoči in podpore, zlasti v primeru hujših stresnih oz. travmatskih izkušenj, ter tako poskrbi za dolgoročno uspešno premagovanje hudih čustvenih in psihičnih pretresov, ki so žalostna posledica dela z nasilnimi in nevarnimi posamezniki.
Torej, pomembno je, da ti kadri imajo pri delodajalcu, poleg zakonske in materialne zaščite (npr. zaščitna oprema) tudi kakovostno in dosledno psihično podporo in oporo.
Strah je naše osnovno čustvo, pri čemer se amigdala, ki je center za strah v možganih več kot 2000–krat na dan aktivira, ali naj gremo v napad ali ne. Kako ta proces vpliva na zdravje pripadnikov varnostnih in obrambnih struktur, ki se v svojih poklicih srečujejo s takšnimi situacijami, kjer pa beg praktično ni možen, saj narava dela tega ne dopušča?
Amigdala, ki je ključen del naših možganov, odgovornih za zagotavljanje preživetja, se na tisto, kar oceni, da ogroža naše preživetje (torej stresor), vedno odziva z alarmom in sprožanjem mehanizmov za izločanje stresnih hormonov ter aktivacijo vseh zmožnosti. Ta naravni odziv našega telesa na grožnjo iz okolja je na naraven način (brez kemičnih substanc) zelo težko spremeniti ali blokirati. Zato so nekateri poklici veliko bolj tvegani in so zaradi tega tudi drugače vrednoteni. Ko rečem tvegani imam v mislih, poleg fizičnih poškodb tudi tveganje za razvoj določenih psiho-fizičnih posledic dolgotrajnega stresa. Tukaj predvsem govorimo o psihičnih posledicah, kot odzivih na skrajnje zahtevne in tvegane situacije, v smislu razvoja različnih psihičnih motenj in sindromov, ki so potrebni strokovne obravnave in v nekaterih primerih tudi zdravstvene oskrbe.
Kar lahko delodajalci naredijo za preprečevanje hudih posledic stresa in resnično skrb za ohranjanje psiho-fizičnega zdravja pripadnikov varnostnih in obrambnih struktur, je nudenje strokovne psiho-fizične podpore, omogočanje večjega števila dni dopusta, vzpostavitev odličnih medsebojnih odnosov v timu (ker je znano, da se lažje in bolj uspešno spopadamo s pritiski, ko smo člani dobrega, funkcionalnega tima, kot če bi bili sami), redno urjenje in izvajanje smiselnih in ustreznih treningov, vse z namenom ohranjanja dobre psiho-fizične kondicije (vključno s treningi sproščanja). Rada bi poudarila, da samo fizični treningi – urjenja telesnih zmogljivosti, niso dovolj. Za preprečevanje in obvladovanje posledic stresa, ki so vedno vidne tako na duševnosti, kot tudi na telesni ravni, je potrebno dosledno izvajati vaje sproščanja ter drugi vaje oz. tehnike namenjene psiho-higieni. Poleg tega je nadvse koristno, če delodajalec nudi možnost dodatnih usposabljanj, namenjenih osvajanju novih znanj in veščin, za bolj uspešno komunikacijo, obvladovanje konfliktov ter spopadanje s stresom in napori zahtevnega delovnega okolja.
Ko govorimo o varnostni kulturi v organizacijah ali v družbi nasploh, kaj potrebuje človek, da lahko ponotranji pravila za varno delovno okolje, da s svojimi ravnanji ne ogroža sebe in drugih, da spoštuje cestno prometne predpise itd. Ali je torej dovolj, da se to ozavesti, ali potrebuje človek v sebi še kaj več kot samo to?
Za udejanjanje katerega koli načina delovanja, tudi varnostne kulture, sta potrebni dve stvari: znanje in volja. Samo znanje ni dovolj.
Živimo v času poplave informacij in nam obilje informacij, večinoma nepomembnih za kakovost in potek življenja posameznika, krati voljo, da bi se poglobili v določeno zadevo in osvojili resnično znanje, torej, da bi dosegli ozaveščenost.
Poleg znanja (ozaveščenosti) pa posameznik, kot rečeno, potrebuje tudi voljo, mora biti motiviran, da neko dejanje začne, pri tem vztraja in ga dokonča.
Prepričati ljudi v spoštovanje določenih dogovorov (pravil) je zato izziv za mnoga okolja in družbe, ker ponekod primanjkuje znanja, ponekod volje, ponekod obojega. Če smo v situacijah, ko uvajamo nekaj novega, nekaj, kar od ljudi zahteva spremembo dotedanjih vedenjskih vzorcev, se soočamo še z dodatno težavo: naši možgani ne marajo sprememb, doživljajo jih kot stresorje in potrebujejo čas, da se na njih navadijo!
Zato bi bilo smotrno želeno, novo kulturo in načine vedenja (seveda, tudi varnostno kulturo) graditi s skupnimi močmi od samega začetka, torej v sodelovanju z vsemi akterji, zlasti s posamezniki, ki bodo s svojim vedenjem vplivali na svojo okolico in v njej izzvali posnemanje.
Dobro bi bilo varnostno kulturo graditi tako kot skupno hišo: pomembno bi bilo timsko delo vseh sodelujočih, tako tistih, ki nosijo opeke, tako tudi tistih, ki te opeke polagajo eno na drugo.
S timskim pristopom (s skupnim oblikovanjem in vzpostavljanjem) bi dosegali postopno večanje znanja (ozaveščenosti) vseh posameznikov v skupnosti in bi hkrati timsko dinamiko vpregli v dvig skupne motivacije za uresničevanje (skupnih) smernic.
Če strnem: za dosego želenega vedenjskega vzorca je potrebno tako znanje (razumevanje, ponotranjanje, ozaveščanje), kot tudi volja (motivacija). Bolj kot posamezniku nam bo lažje uspelo, če to počnemo skupaj, v skupnosti.
Gandi, vpliven zagovornik nenasilja (njegov rojstni dan, 2. oktober je proglašen za mednarodni dan nenasilja) je dejal, če hočeš spremembo, bodi sprememba. Zakaj se bojimo sprememb, ki so edina prava pot, da presežemo navado in stanje, ki nam ne služi, ter s tem damo prostor novemu, boljšemu, višjemu itd?
Naši možgani v resnici imajo en sam smotr in to je da nam zagotovijo preživetje. Iz sekunde v sekundo, iz dneva v dan. In to počnejo tako, da iz vseh podatkov, ki jih v nekem trenutku imajo na voljo, dojemajo resničnost ter predvidevajo naslednji trenutek te resničnosti.
Zagotoviti preživetje v predvidljivih, znanih (rutinskih, utečenih) okoliščinah je lažje, kot v nepredvidljivih, spremenljivih okoliščinah, kjer ne zmorejo napovedati naslednjega trenutka.
Zato se naši možgani vsaki spremembi (tudi spremembi na boljše, kar se pokaže šele sčasoma) v prvem trenutku upirajo. Sprememb ne marajo, ker vsaka sprememba zahteva, da se z njo temeljito ukvarjajo, jo poskušajo dojeti, razumeti in določiti predvidljivost dojemanja naslednjega trenutka, ki bo posledično zagotovila možnost preživetja. Sprememba za naše možgane in njihovo procesiranje pomeni vložek dodatne energije. Zato naši možgani (in seveda vsa živa bitja) težijo k coni udobja, kjer je prisotna predvidljivost in umirjenost.
Po drugi strani, ravno sposobnost naših možganov, da se vsem spremembam prilagodijo (in pri tem ustvarjajo nove nevronske poti) nam zagotavlja in povečuje zmožnost preživetja (nam kot posameznikom in nam kot vrsti). Torej prav spremembe in prilagajanje spremembam nam veča preživetvene sposobnosti, iz nas potegne potenciale, za katere nismo niti vedeli, da jih imamo, in spodbudi našo ustvarjalnost, iznajdljivost in prožnost. Zato so spremembe za človeka in njegove možgane praviloma koristne, seveda pod pogojem, da so obvladljive in ne škodljive.
Za konec majhen napotek, ki bo okrepil naše sposobnosti učljivosti, prilagodljivosti, ustvarjalnosti in zagotovil tudi čilost duha: vsak dan se naučite ali naredite nekaj novega, drugačnega ali različnega, kot ste to počeli do sedaj. Naučite se nove besede, pojdite po drugi poti v službo, poslušajte drugačno vrsto glasbe, kot sicer ali se naučite voziti kolo. S tem boste vadili sprejemanje sprememb, razvijali lastne potenciale in dolgoročno skrbeli za prožnost duha.
Uvajanje sprememb? Kdo, če ne jaz? Kdaj, če ne zdaj?
A. K. E: info@varensvet.si