Ste direktorica podjetja 4E, kjer se ukvarjate z upravljanjem organizacij in obvladovanjem prevar. Pravite, da radi pomagate managerjem, da zagrabijo “bika za roge”. Ali nam lahko kaj več poveste o tem, kaj pravzaprav počnete?
Kot notranja revizorka sem spoznala veliko različnih managerjev: kot vodje v organizaciji morajo upravljati tveganja. Njihov fokus je zlasti na ključna tveganja posamezne dejavnosti. Ampak, če se tveganj ne lotijo sistematično, če nimajo sistema, ki je za posamezno organizacijo (glede na njeno velikost, panogo in kompleksnost) primeren, se zgodi, da na posamezno tveganje pozabijo, ga spregledajo. S tem pa postane organizacija ranljiva in kaj rado se zgodi, da so posledice zelo hude, včasih celo usodne za poslovanje. Zato res uživam v tem, da managerjem pomagam določiti primeren sistem upravljanja tveganj (tudi tveganj prevar) in ga vpeljati v prakso.
Ko sem vas spoznal, mi je bilo pri vas zelo zanimivo to, da sami izbirate svoje poslovne stranke oz. da ne želite delati za ljudi in podjetja, pri katerih ne začutite resnično potrebo po njihovem etičnem delovanju. Ali lahko pojasnite to načelno držo tudi našim bralcem oz. kako to zgleda pri vas v praksi?
Ko sem se odločala za samostojno pot, sem pogledala nazaj in bila res ponosna na tiste dobre zgodbe, ustvarjene z odličnimi sodelavci, takimi, ki so vedeli, kaj hočejo in bili motivirani, da jih speljemo do konca. In ker je življenje tako kratko, mi je žal zgubljati čas s projekti, ki ne bodo imeli dobre rezultate. Pri svetovalnih dejavnostih je tako, da je projekt uspešen le, če je stranka motivirana, da nasvete tudi »spravi v prakso«. Enako velja tudi za etično delovanje: če se teh aktivnosti lotiš »s figo v žepu«, je to za vse le še slabše: zaposleni dobijo lažen občutek, da je organizacija etična, zato je ob spoznanju, da temu dejansko ni tako, še huje. Vložek, ki ga organizacija investira v preprečevanje neetičnih ravnanj, pa »stran vržen denar«. Še več: naslednjič poskus vpeljave takšnega sistema je še težji, saj zaposleni pristopajo z zadržki. Zato me takšni projekti ne zanimajo. Sem vesela, da je vedno več ljudi, ki zavestno pristopajo k vpeljavi sprememb, žal je pa res, da navadno šele po tem, ko se zgodi kakšna srednje velika ali velika prevara… Preventiva se še ni prijela, ampak upam, da se bo! Če skrbimo za avtomobile in jih vozimo na redne servise, res ne razumem, da ne skrbimo na ta način za organizacije, ki jih vodimo….
Omogočate tudi mentorsko vlogo. Kdo si vas lahko izbere za mentorico in kaj ponudite mentorirancu?
Imela sem srečo, da sem bila v svoji karieri praktično ves čas deležna mentorstva: sicer večino neformalnih, ampak brez tega zagotovo ne bi bila to, kar danes sem. Zato sem svojim mentorjem in mentoricam neizmerno hvaležna. Da nekako »vrnem nazaj« dobro, ki mi je bilo dano, z veseljem sodelujem pri vseh mentorstvih, kjer vidim, da so pričakovanja mentoriranca takšna, da lahko pomagam. Mislim, da so projekti mentorstva res nekaj zelo, zelo pozitivnega!
Ste tudi aktivna Preizkušena notranja revizorka, z veljavnimi mednarodnimi nazivi s področja notranjega revidiranja (CIA), preiskovanja prevar (CFE), notranjega revidiranja finančnih storitev (CFSA) in ocenjevanja upravljanja s tveganji (CRMA). Kaj menite o stanju v slovenskem prostoru in notranjih prevarah? Kje je Slovenija na tem področju?
V Sloveniji nismo nič drugačni, kot drugje v svetu. Čeprav pogosto slišimo, da se prevare dogajajo nekje daleč, se vedno znova (žal) izkaže, da se dogajajo tudi pri nas. Tudi notranje prevare so prisotne tudi v Sloveniji: gre za ljudi, ki jim v organizaciji zaupajo, pa zaradi takšnih ali drugačnih motivov zlorabijo zaupanje. Vedno dejanje racionalizirajo. Gre za znani Cresseyev »trikotnik prevar«: zato je tako zelo pomembno, da zmanjšamo možnosti (priložnosti), ko lahko posameznik prevaro izvede: načela štirih oči, redno spremljanje (s strani vodstva, pa tudi notranje revizije), pa tudi nadzor s strani nadzornega sveta! Raziskave dokazujejo, da je povprečna škoda, ki nastane v organizaciji, če prevaro stori poslovodstvo, bistveno višja, kot sicer! Zadnja raziskava ACFE iz leta 2014 kaže, da je 42% storilcev iz vrst zaposlenih, 36% iz vrst managementa, 19% lastnikov/poslovodstva in 3% ostalih. Je pa povprečna škoda v primeru, da prevaro izvede zaposleni približno 75 tisoč $, če management 130 tisoč $, če pa lastniki/poslovodstvo, pa kar 500 tisoč $. In ker s trajanjem prevar škoda skokovito narašča, je pomembno, da morebitno prevaro (tudi na vodstvenem nivoju) sistem hitro zazna. Če je zaznana v letu, letu in pol, posledice navadno še niso (pre)hude, kasneje je lahko res hudo. Če prevara ni hitro zaznana, namreč navadno storilec postane še bolj predrzen, in škoda je še večja.
Predavate tudi na Akademiji korporativne integritete. Ali nam lahko poveste kaj več o korporativni integriteti?
Integriteto na osebnem nivoju si veliko lažje predstavljamo: da delaš to, kar govoriš, da delaš »prav« tudi takrat, ko te nihče ne gleda.
Pri organizaciji pa včasih mislimo, da je to samoumevno. Pa ni. Sploh v večjih organizacijah, kjer se izgubi stik med najvišjim poslovodstvom in zaposlenimi, je pomembno, da se določi, na kakšen način morajo zaposleni delovati, kakšna so pravila v organizaciji. Kakšen je »nivo integritet«. Podatki kažejo, da so bolj etične organizacije bolj uspešno od drugih, tudi v času krize. Korporativno integriteto razumemo širše kot poslovanje skladno z zakoni, kodeksi, internimi pravili. Ravnati moramo tudi etično, vsi, kot celota.
Od same organizacije je odvisno, kaj je najbolj pomembno: mogoče področje dajanja in sprejemanja daril (da ne bi prišlo do dajanja ali sprejemanja podkupnin), lahko je to področje sponzorstva, sploh pri mednarodnih podjetjih gre lahko tudi za vprašanje standardov na področju ekologije, idr. Pomembno je, da se o teh vprašanjih pogovarjamo, ampak ne zgolj na načelni ravni, temveč skozi primere. Tudi tiste slabe, ki se dogodijo v sami organizaciji: s tem se krepijo kontrole, zaznavanje neželenih ravnanj, vzpostavlja se pravočasna komunikacija, ki preprečuje, da bi posameznik odločal o usodi organizacije. Že en sam dogodek lahko uniči organizacijo.
Najenostavnejše pravilo je, da o naših ravnanjih (tudi na poslovnem področju) razmišljamo na način, da si zamislimo, kako bi bilo, če je jutri objavljeno v najbolj branem časopisu, ki ga bere nekdo, ki ga občudujemo. Če se ob tem počutimo dobro, potem ni težav.
Andrej Kovačič E: andrej.kovacic@varensvet.si
