Metodo kognitivnega intervjuvanja sta pred približno tridesetimi leti razvila ameriška kognitivna psihologa, univerzitetna učitelja, Ronald P. Fisher in R. Edward Geiselman ob sodelovanju kriminalistov. Leta 1992 sta izdala priročnik, v katerem sta natančno opisala način komuniciranja in tehnike za izboljšanje spomina, s katerimi je možno od določene osebe pridobiti številne, podrobne in verodostojne podatke o določenem dogodku ali zadevi (Fisher in Gieselman, 1992).

Davis, McMahon in Greenwood (2004) menijo, da je ponovna vzpostavitev konteksta najpomembnejši del kognitivnega intervjuja. Informacije o tem, kaj je oseba videla, slišala, mislila in kako se je počutila v času dogodka, se namreč (nezavedno) shranijo v spomin na dogodek in olajšujejo pridobivanje dodatnih informacij (Krix, Sauerland, Gabbert in Hope, 2014). Naslednja izmed značilnosti kognitivnega intervjuja je postavljanje odprtih vprašanj. Prednosti odprtih vprašanj sta v tem, da priče podajajo daljše in bogatejše odgovore kot, če bi odgovarjale na zaprta vprašanja. Poleg tega izpraševalnim osebam to daje občutek, saj se jim omogoči, da same povedo zgodbo (Fisher in Geiselman, 1992). Pomembno je tudi jasno navodilo izpraševani osebi, naj pove vse, saj ji to zmanjšuje nelagodne občutke v intervjuju. Osebo lahko k poročanju o vsem spodbudimo tudi z navodilom, naj se spomni dogodka iz različnih perspektiv (npr. ostalih ljudi, ki so bili prisotni pri dogodku) (Griffiths in Milne, 2010). Pa vendar slednje navodilo ni dobilo enotne podpore raziskovalcev, saj to lahko osebo zmede ali pa vodi v to, da bo osebo o informacijah začela ugibati (Fisher in Geiselman, 1992). Ravno zato je pomembno, da osebo poučimo, naj o dogodku ne ugiba in poroča le tisto, kar je dejansko doživela (Griffiths in Milne, 2010).

Na spominjanje dogodka vplivajo številni dejavniki, vključno s predhodnim znanjem (npr. poznavanje kraja, vrsta incidenta), navadami in pričakovanji (npr. kaj se po navadi dogaja ob petkih zvečer). Večina oseb bo v svoji pripovedi razlagala dogodek v smeri od začetka proti koncu z nekaj vmesnimi preskakovanji (Memon, 2006). Navodilo o obratnem vrstnem redu povzroči, da se oseba dogodka spominja na drugačen način in lahko privede do poročanja o dodatnih (točnih) informacijah, ki bi jih izpustila, če bi pripovedovala od začetka proti koncu dogajanja (Geiselman in Callot, 1990).

Potrebno se je zavedati, da ni enotne strukture, katere elemente uporabljati pri vsakem primeru, zato ni smiselno, da se pri vseh osebah intervju formulira na enak način. Kognitivni intervju je zato treba razumeti kot pripomoček oz. metodo, ki ga je treba uporabljati strateško (odvisno od časa, situacije in izpraševane osebe). Izpraševalec naj bi zato v posamezne primere vključeval le tiste elemente, ki so primerni za pridobivanje čim več točnih in natančnih informacij (Fisher, Milne in Bull, 2011).

Izvedbo kognitivnega intervjuja sta Fisher in Geiselman (1992) razdelila na faze. Milne in Bull (2003) opisujeta sedem faz:

1. Sprejem in personalizacija intervjuja;
2. Razlaga namena in ciljev intervjuja;
3. Prosto pripovedovanje;
4. Postavljanje vprašanj;
5. Ponovno in razširjeno spodbujanje priklica;
6. Povzetek;
7. Zaključek.

Rezultati metaanaliz o učinkovitosti kognitivnega intervjuja (Kӧhnken, Milne, Memon in Bull 1999, Memon, Meissner in Fraser, 2010) kažejo, da lahko izpraševalci z metodo kognitivnega intervjuja pridobijo do 40 % več verodostojnih informacij kot s standardnim oz. strukturiranim intervjujem, pri čemer pa v večini primerov ni pomembnega povečanja neverodostojnih informacij.

Viri in literatura:

Fisher, R. P. in Geiselman, R. E. (1992). Memory-enhancing techniques for investigative interviewing: The cognitive interview. Springfield: Charles C. Thomas.

Davis, M. R., McMahon, M. in Greenwood, K. M. (2004). The efficacy of mnemonic components of the cognitive interview: Towards a shortened variant for time critical investigations. Applied Cognitive Psychology, 19(1), 75–93.

Krix, A. C., Sauerland, M., Gabbert, F. in Hope, L. (2014). Providing eyewitnesses with initial retriveal support: What works at immediate and subsequent recall? Psychology Crime and Law, 20(10), 1005–1027. doi:10.1080/10683 16X.2014.902456

Griffiths, A. in Milne, B. (2010). The application of cognitive interview techniques as part of an investigation. V C. A. Ireland in M. J. Fisher (ur.), Consultancy and advising in forensic practice: Empirical and practical guidelines (str. 71–91). Chichester: British Psychological Society; John Wiley and Sons.

Memon, A. (2006). The cognitive interview. V O. Hargie (ur.), The handbook of communication skills (str. 531–549). Hove: Routledge.

Geiselman, R. E. in Callot, R. (1990). Reverse versus forward recall of script-based texts. Applied Cognitive Psychology, 4(2), 141–144.

Fisher, R. P., Milne, R. in Bull, R. (2011). Interviewing cooperative witnesses. Current Directions in Psychological Science, 20(1), 16–19.

Milne, R. in Bull, R. (2003). Investigative interviewing: Psychology and practice. Chichester: John Wiley and Sons.

Köhnken, G., Milne, R., Memon, A. in Bull, R. (1999). A meta-analysis on the effects of the cognitive interview. Psychology, Crime and Law, 5(1–2), 3–27.

Memon, A., Meissner, C. A. in Fraser, J. (2010). The cognitive interview: A metaanalytic review and study space analysis of the past 25 years. Psychology, Public Policy, and Law, 16(4), 340–372.

Avtor: Boštjan Ban, magister varstvoslovja

Foto: rainmakers.co

Korporativno obveščevalno dejavnost lahko razumemo kot poslovno dejavnost, katera se izvaja v gospodarstvu za namen pridobivanja poslovnih podatkov. Namen pridobljenih podatkov pa je, da služi analitiki in kot podpora odločanju uporabnikov. Korporativna obveščevalna dejavnost zajema notranji in zunanji proces. Zunanji se izvaja kot proces konkurenčne obveščevalne dejavnosti, notranji pa se izvaja kot proces kateri vodi k poslovni inteligenci.

V prispevku se bomo osredotočili na zunanji proces in sicer bomo razčlenili pojem korporativne obveščevalne dejavnosti. Korporativno obveščevalno dejavnost kot zunanji proces lahko podrobno razčlenimo v 6 sklopov in sicer:

• Tržna obveščevalna dejavnost (angl. Market Intelligence)

• Obveščevalna dejavnost usmerjena v poslovne partnerje (angl. Partner Intelligence)

• Obveščevalna dejavnost usmerjena v konkurente (angl. Competitor Intelligence)

• Tehnično-razvojna obveščevalna dejavnost (angl. Technical Intelligence)

• Obveščevalna dejavnost, usmerjena v kupce (angl. Customer/Prospect Intelligence)

• Korporativna protiobveščevalna dejavnosti (angl. Corporate Counterintelligence)

Vsaka od naštetih dejavnosti ima svoje specifične lastnosti, katere bomo na kratko opisali za boljše razumevanje celotnega delovanja korporativne obveščevalne dejavnosti v gospodarstvu.

Pri tržni obveščevalni dejavnosti mislimo na zbiranje in analizo informacij na ravni panoge, ki se nanašajo na tržne trende, geopolitične zadeve in vladne regulacije na trgu, kjer deluje družba, ki zbira te informacije. Poudariti je potrebno, da gre za obveščevalno dejavnost, katere rezultat so informacije v realnem času oziroma informacije, ki temeljijo na dinamiki dogodkov konkurence na nekem trgu storitev ali blaga.

Pri razlagi obveščevalne dejavnosti usmerjene v poslovne partnerje je potrebno poudariti nadziranje (angl. Monitoring) aktivnosti glavnih dobaviteljev in strateških partnerjev družbe. Gre za ohranjanje nadzora nad posamezniki in organizacijo, ki je povezana z vrednostno verigo družbe.

Ideja o razlagi obveščevalne dejavnosti, usmerjene v konkurente, je podrobno spremljanje (angl. Monitoring) in analiza ključnih konkurenčnih organizacij z namenom identificirati glavne aktivnosti konkurentov ter identificirati nove in potencialne konkurente. Obveščevalna dejavnost, usmerjena v konkurente, primarno služi potrebam strateškega planiranja, menedžerjem, specialistom za razvoj poslovanja, odgovornim za združitve in prevzeme ter tržnikom oziroma menedžerjem v marketingu, ki se ukvarjajo z brandingom ali oglaševanjem produktov.

Tehnično-razvojno obveščevalno dejavnost lahko obrazložimo kot spremljanje napredkov pri tehničnem razvoju. Tovrstna obveščevalna dejavnost zajema pregledovanje dostopnih raziskovalnih in razvojnih poročil ter povezanih tehničnih aplikacij z namenom slediti tehničnemu znanju konkurentov, izdelati poslovne alternative in v pravem času pripraviti primerna opozorila za tiste, ki sprejemajo odločitve.

Obveščevalna dejavnost, katera je usmerjena v kupce se osredotoča na trenutne in verjetne kupce, s poudarkom na gradnji odnosa med temi kupci. Lahko pa jo definiramo tudi kot kontinuirano identifikacijo in analizo demografskih dejavnikov, letnih proračunov, ključnih notranjih vplivov in ključnih področij, na katera so osredotočeni kupci.

Pri korporativni obveščevalni dejavnosti gre za zbiranje in analiziranje podatkov/informacij. Pri korporativni protiobveščevalni dejavnosti pa gre za zaščito informacij/podatkov na zasebnem gospodarskem področju. Glavna dolžnost korporativne protiobveščevalne dejavnosti je zaščita informacij pred nepooblaščenimi osebami, delovanje proti potencialnim grožnjam in povečanje stopnje varnosti. Gre za zaščito organizacije pred konkurenčno obveščevalno dejavnostjo konkurentov. Korporativno protiobveščevalno dejavnost lahko definiramo tudi kot proces varovanja poslovnih skrivnosti, načrtov, tehnik, programov in projektov z namenom, da se ubrani pred nasprotnikom.

Avtor: Boštjan Ban, magister varstvoslovja

V organizacijah je skupina ljudi katerih vedenje in odnos je potencialno zelo uničujoč za organizacijo in zaposlene. Ti izkazujejo osebnostno motnjo globoko zakoreninjeno v lažeh, manipulaciji, prevari, egocentričnosti, preračunljivosti in drugih potencialno destruktivnih lastnostih. Njihova ošabnost, občutek le lastne pravice in pomanjkanja možnosti vživljanja vodi v konflikte in rivalstva s predpostavljenimi in sodelavci, njihova impulzivnost in njihova filozofija »življenje za ta trenutek« pa jih vodi k ponavljanju raznih disfunkcionalnih in antisocialnih vedenj (Babiak & Hare, 2006). Nimajo vesti in niso sposobni ljubiti ali čutiti empatije do drugih ljudi, so sebični in predstavljajo potencialno grožnjo družbi (Herve, Mitchell, Cooper, Spidel, & Hare, 2004). Ne razumejo niti osnovnih človeških čustev, ljudje za njih ne obstajajo v njihovem svetu, razen kot objekti, žrtve in ovire, ne posedujejo čustev usmiljenja in krivde (Babiak & Hare, 2006). Za tiste, ki še niso izkusili njihove neusmiljenosti in pomanjkanja vesti so pogosto videti uspešni (Boddy, Ladyshewsky, & Galvin, 2010). Znani so po tem, da znajo biti nadvse očarljivi obenem ne obžalujejo niti najbolj krutih in brezsrčnih dejanj, z lahkoto se zlažejo in so pripravljeni reči kar koli, samo da bi dobili kar hočejo, s cinizmom izigravajo čustva svojih žrtev (Goleman, 2010) Sposobni in pripravljeni so uporabiti »smrtonosen šarm« za preslepitev in manipuliranje z drugimi in navsezadnje, če šarmiranje ne deluje, so pripravljeni uporabiti tako prikrito kot odkrito ustrahovanje, in vseeno jim je, če rečejo ali naredijo kaj kar rani druge ljudi dokler dobivajo kar hočejo in raje živijo na račun drugih, kot da bi se trudili sami. Pogosto sprejmejo slabe odločitve, se ne naučijo veliko iz osebnih izkušenj in ponavljajo disfunkcionalno in neučinkovito vedenje, se ne zamislijo nad svojim vedenjem do drugih, kot da se jih to ne tiče, ne razumejo čustev in jim ni mar za čustva drugih, nimajo usmiljenja ali jih ni sram zaradi dejanj s katerimi so škodili drugim, so vidno nerealne, celo glede pomembnih stvari, ki se tičejo njihove trenutne situacije, v življenju nimajo pravih ciljev, so popolni lažnivci – pravzaprav lažejo o vsem, tudi o stvareh za katere drugi ljudje ne bi izgubljali časa in energije za laganje, so popolnoma neiskreni, čeprav so pogosto ustvarjali vtis, da so zelo iskreni (Babiak & Hare, 2006).

NAČIN DELOVANJA ORGANIZACIJSKEGA PSIHOPATA

Faza ocenjevanja: Neprestano oprezajo za posamezniki, ki jih bodo lahko ogoljufali ali prevarali, in ta prva faza v psihopatskem pristopu vključuje identifikacijo in ocenjevanje tarče oziroma žrtve.V vsakem primeru psihopati nenehno proučujejo potencialne koristi od posameznika, kot vira denarja, moči, seksa ali vpliva. Ljudje, ki imajo moč, slavo ali visok socialni status so še posebej privlačne.

Faza manipulacije: Po identifikaciji posameznika, ki lahko koristi psihopatu, psihopati pričnejo z fazo manipulacije, katere prvi cilj je pridobiti zaupanje posameznika z uporabo zbliževanja in tehniko upravljanja vtisa. Ena najučinkovitejših spretnosti, ki jo psihopati uporabljajo pri pridobivanju zaupanje, je sposobnost očaranja – šarmiranja. Pogosto imajo privlačen nastop in ustvarijo dober prvi vtis na ljudi. Po dobrem prvem vtisu lahko postavijo lažen karakter, osebnost ali si nadenejo masko. Predstavljajo se lahko kot močni, naivni, dominantni, iskreni, pokorni, vredni zaupanja, svetovljanski, ali druga kot je po njegovem/njenem mnenju potrebno, da bo od drugih dobil/a pozitiven odziv na manipuliranje. Kar pripomore k njihovem uspehu pri pridobivanju zaupanja je njihova skoraj patološka sposobnost laganja brez zadržkov. Psihopati pripovedujejo zgodbe tako prepričljivo, zabavno, tako kreativno, da jim mnogi poslušalci zaupajo instinktivno. Presenetljivo, psihopati bodo lagali celo ljudem, ki že vedo resnico o tem kar govorijo. Neverjetno pa je to, da bo žrtev pogosteje kot ne, podvomila v svoje lastno vedenje o resnici in spremenila svoj pogled in verjela temu kar govori psihopat, kot pa temu kar same ve da je resnica. Takšna je moč manipulacije. Naslednja lastnost psihopatov je sposobnost izogibanja prevzemanju odgovornosti za stvari, ki gredo narobe: namesto tega za to krivijo druge, okoliščine, usodo itd. Psihopati lahko okrivijo celo žrtev za njeno nesrečo in ponudijo prepričljive razloge, zakaj so dobile kar so si zaslužile.

Faza zavrženja: Ko psihopati izžamejo vse koristi od žrtve – ko žrtev ni več koristna za njih – žrtev zavržejo in se preselijo k nekomu drugemu. Ko ni več potrebe, da psihopat vzdržuje masko, bo običajno zavrgel tiste, ki jih je izkoristil. Vendar zavrženje ne vodi vedno do spoznanja o zlorabi in prevaranju, pogosto žrtev verjame v dobre namene.

POSLEDICE ZA ORGANIZACIJO

Organizacije, ki jih vodijo »organizacijski psihopati« lahko in najverjetneje vključujejo brezčutno in trdo obravnavo zaposlenih, nepričakovane prekinitve zaposlitev, nezdravo in okolju škodljive poslovne prakse, nevarno in zdravo delovno okolje, kršenje človekovih pravic zaposlenih in delovno pravnih predpisov (Ketola, 2006). V organizaciji je sovražno ozračje s konflikti, nasiljem, delovnimi preobremenitvami, slabim zadovoljstvom zaposlenih, in previsokimi organizacijskimi omejitvami (Boddy, 2010a). Značilni so tudi večji odhodi iz okolja, kot je za podobna okolja navadno, zaposleni so deležni manj navodil, usposabljanj in pomoči od drugih, dobivajo manj priznanj za dobro opravljeno delo, pohval in nagrad, izkusijo manj prijazno delovno okolje, slaba je komunikacija in več je nepravičnega obravnavanja s strani nadrejenega (Boddy C. R., 2010; Boddy C. R., 2010a) in slabša je tudi produktivnost (Boddy C., 2010b).

RAZISKAVA – BAKER

Opravila (Baker, 2013) je raziskavo na vzorec 30 CEO, s po 10 CEO-ji. Prva skupina »Financal Crisis CEO-s« so vodili finančne organizacije, ki so jih (mediji, tožilstvo, strokovna javnost) povezali z globalno finančno krizo. Druga skupina »Other Destructive CEOs« so bili CEO-ji, ki so vodili (druga) podjetja v propad (bankrot, prisilno poravnavo, tožbe zaradi ogrožanja zdravja in varnosti uporabnikov ali zaposlenih). Tretja skupina »Exemplary CEO-s« so bili CEO-ji, ki so zgledno vodili organizacije k uspehu, večanju dobičkonosnosti in etičnem ravnanju in so za svoje vodenje prijeli javna priznanja. Prva in druga skupina CEO-jev sta vodili podjetja v propad, CEO-ji v tretji skupini, ki je bila primerjalna skupina, pa so vodili podjetja uspešno.

Ugotovila je, da so; (1) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj psihopatske brezčutnosti (neusmiljenost, pomanjkanje empatije, pomanjkanje slabe vesti ali obžalovanja) kot slabi CEO-ji; (2) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj Machievialistične manipulativnosti (manipulativna zloraba ljudi in organizacijskih virov za doseganje osebnih koristi na škod drugih deležnikov) kot slabi CEO-ji; (3) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj narcistične egocentričnosti (občutek do upravičenosti in samo poveličevanja) kot slabi CEO-ji; (4) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj nevrednosti zaupanja (izogibanje odgovornosti in krivde, zvračanja krivde na druge, upravičevanje) kot slabi CEO-ji; (5) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj neetičnega ali koruptivnega vedenja (goljufivosti, dvoličnosti, pomanjkanje integritete, nespoštovanje pravil in morale) kot slabi CEO-ji; (6) v povprečju dobri CEO-ji bistveno manj nagnjeni k sprejemajo prevelikih ali nepotrebnih tveganj (sprejemanje drastičnih ukrepov, neustrašnost, nepremišljenost) kot slabi CEO-ji; (7) v povprečju dobri CEO-ji izkazujejo bistveno manj lakomnosti (nenasitna želja po denarju, moči, statusu in s tem povezanimi koristmi) kot slabi CEO-ji. (Baker, 2013)

Ugotovila je razlike v vodenju: CEO-ji v 3 skupini so manj nagnjeni h kratkoročnim ciljem (ki so posledica pomanjkanja realnih dolgoročnih ciljev), CEO-ji v 3 skupini izkazujejo bistveno manj nekompetentnosti (ki se kaže v nesposobnosti ali nepripravljenosti za upravljanje z ekonomskimi zadevami ali spremembami ali soočenje s konkurenco, neusmiljenost, pomanjkanje empatije, pomanjkanje slabe vesti ali obžalovanja) CEO-ji v 3 skupini izkazujejo bistveno manj psihopatske brezčutnosti (neusmiljenost, pomanjkanje empatije, pomanjkanje slabe vesti ali obžalovanja), CEO-ji v 3 skupini bistveno manj izkazujejo značilnosti »pišmeuhovskega« vodje (vodja, ki pretirano delegira, pretirano decentralizira vodenje do točke, ko se izgubi nadzor nad pristojnostmi in odgovornostmi – »ne ve se kdo pije in kdo plača«), Za CEO-je v 3 skupini je bistveno manj značilno, da niso sposobni ali ne želijo prepoznati in obvladovati realnost tržnega ali finančnega stanja organizacije, kot za slabe CEO-je. Ko je primerjala med seboj skupini slabih vodij (skupina 1 in skupina 2) teh razlik ni. (Baker, 2013)

Bibliografija

Babiak, P., & Hare, R. (2006). Snakes in Suits: When Psyhopaths Go to Work. New York: HarperCollins e-books.

Baker, M. W. (2013). A Multiple Case Study of the Dark Side of Leadership: An Exploration of Excutives Who Led Their Companies to Disastorus Results Versus Exemplary CEOs Who Did Not. Doktorska disertacija. Virginia: Regent University.

Boddy, C. (2010b). Corporate Psychopaths and Productivity. Management Services, 54 (1), 26-30.

Boddy, C. R. (2010). Corporate Psychopaths and organizational type. Journal of Public Affeirs, 10 (4), 300-312.

Boddy, C. R. (2010a). Corporate Psychopaths in Australian Workplaces: Their Influence on Organizational Oustcomes. Curtin University of Technology.

Boddy, C. R., Ladyshewsky, R. K., & Galvin, P. (2010). The Infuence of Corporae Psychopaths on Corporate Social Responsibility and Organizational Commitment to Employees. Journal of Business Ethics, 97 (1), 1-19.

Goleman, D. (2010). Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ. (M. Čakš, Prev.) Ljubljana: Mladinska knjiga.

Herve, H. F., Mitchell, D., Cooper, B. S., Spidel, A., & Hare, R. D. (2004). Psyhopathy and Unlawful Confinement: An Examination of Perpertrator and Event Characteristics. Canadian Journal of Behavioraoul Science, 36 (2), 137-145.

Ketola, T. (2006). From CR-Psychopaths to Responsible Corporations: Wking up the Inner Sleeping Beauty of Companies. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 13 (2), 98-106.

mag. Peter Dular                                                      E: info@varensvet.si

Zgodovina tovrstnih ugrabitev sega v začetek sedemdesetih let, kjer so se jih posluževali pripadniki IRE, proti britanskim varnostnim silam. Ko pa so ugotovili, da bi bila strategija lahko koristna tudi v druge namene, so se lotili visokih uslužbencev bank, preko katerih so prišli do plena.

Gre za ugrabitve, ki vključuje zadrževanje talca, običajno bližnjega sorodnika žrtve, da žrtev prisilijo k olajšanju ropa. Ugrabitev tigra je ugrabitev osebe, ki je pomembna za žrtev (običajno upravitelja finančne institucije, lastnike zlatarn ipd), v kateri se ta oseba uporablja kot zavarovanje, dokler žrtev ne izpolni zahteve ugrabiteljev. Te aktivnosti so poimenovane po tigru, ki pred napadom zelo dobro načrtuje in preuči svoj plen, preden ga napade. Grožnja pa je seveda neizogibna in zaposlenemu ne daje nobene druge izbire, kot da sodeluje z ugrabitelji. Ali zaposleni opravi zahtevo, ali pa se bo talce poškodovalo oz. ubilo. Gre za grozljiv scenarij, ki ima pogosto travmatične posledice za vse vpletene ljudi.

Ugrabitev tigra ali odvzem družinskega talca in prisiljevanje člana podjetja k pridobivanju denarja ali drugega blaga v vrednosti iz poslovanja, prinaša posebne aktivnosti in obsežno spremljanje življenja žrtve, ki ga ugrabitelji potrebujejo za načrtovanje izvedbe. Pri tem pogosto ujamejo svoje žrtve s presenečenjem, ki pa se ne pojavijo spontano iz nič, temveč potekajo pred tem številne aktivnosti. Aktivnosti ugrabiteljev sledijo namreč procesu načrtovanja, ki ga pa je z dobrim zavedanjem okolice okrog sebe mogoče zaznati. Kot navaja Scott Steward, nekdanji poseben agent za terorizem pri USSD, da so bili ugrabitelji v fazah spremljanja žrtve pogosto zelo površni, in so delali preveč napak, da bi delovali neopazno. Torej, ko so spremljali življenje žrtve pred načrtovano ugrabitvijo, niso opazili, da agenti pri tem opazujejo njih.

Steward (Stratfor, 2015) navaja, da so aktivnosti ugrabiteljev zelo podobne načrtovanju kakšnega drugega kaznivega dejanja, vendar zahtevajo veliko več napora. Kriminalci morajo tako opraviti nadzor nad tarčo oz. njeno institucijo, da določijo svoje postopke in izberejo glavni cilj. Nato sledi nadzor nad ciljnim zaposlenim, da bi določili vedenjske vzorce v njenem življenju. Nato pa sledi še načrtovanje napada in ugrabitev. Pri tem pa so načrtovalci, ki načrtujejo aktivnosti v daljšem časovnem obdobju precej ranljivi za odkrivanje njihovega načrtovanja.

Steward (2015) prav tako navaja pomanjkanje ozaveščenosti ljudi, ki jim pogosto povzroča napačna miselnost. Veliko število žrtev kriminala, ki so opazili njihove aktivnosti pred napadom na njih, se ni odločilo za pravočasno ukrepanje, kar bi jim pomagalo preprečiti oz. odvrniti napad.  Enostavno niso pri tem zaupali svojim čutom ali pa so napačno ocenili situacijo.

Aktivnosti ugrabiteljev, ki jih navaja Steward si tako sledijo po naslednjem vrstnem redu:

• odločitev za izvedbo;
• priprava na izvedbo;
• izbira tarče/žrtve;
• zalezovanje/spremljanje tarče/žrtve;
• planiranje aktivnosti za izvedbo;
• izvedba ugrabitve;
• izvršitev ropa;
• pobeg;
• koriščenje plena.

Postopki in metode za preprečevanje ugrabitev in delovanja pod prisilo

Pri tem je zelo pomembno situacijsko zavedanje torej, da se zavedamo okolice, kjer se gibljemo, ter da se zavedamo možnosti, da postanemo tarča oz. žrtev napada. V organizacijah, kjer obstajajo tovrstna tveganja za zaposlene, je zelo pomembno, da so sprejeti protokoli, s katerimi lahko zmanjšamo nevarnosti.

Prav tako je potrebno zmanjšati vrednosti in količine (denar, diamante itd), do katerih ni mogoče kar tako dostopati, ter omejiti dostope zaposlenim oz. urediti dostope po načelu 4+2. To pomeni dva zaposlena ter nadzor na oddaljenem naslovu (VNC ipd). To preprečuje, da bi posameznik lahko dostopal do vrednostnih predmetov oz. gotovine pod prisilo ugrabiteljev.

Ob tem pa se je potrebno tudi zavedati, da so dobre notranje informacije zelo pomembne za izvedbo tovrstnih kaznivih dejanj, prav tako rutinski postopki v delovnih procesih. Torej ustrezna zaščita notranjih informacij, ki jih posedujejo zaposleni, ter redne spremembe delovnih postopkov, da se ne deluje vedno na enak način, na istem kraju, ob istem času itd.

Prav tako obstajajo metode vzpostavitev alarmov za primere ugrabitev, kjer se koristijo verbalne in neverbalne šifre za primere prisile. Eden takšnih postopkov je lahko tudi ta, da zaposleni, ki deluje pod prisilo vstopi v poslovno stavbo skozi določena vrata, katerih se ne uporablja za običajne namene.

Namesto zaključka

V Sloveniji v zadnjih letih tovrstnih t.i. ugrabitev tigra ni zabeleženih. Najbolj znani primer, kjer sicer ni šlo za ugrabitev tigra, sega v leto 2007, ko so ugrabitelji ugrabili sina od očeta, ki je bil zaposlen v velikem slovenskem podjetju, ter od njega zahtevali visoko vsoto denarja. Primer se je končal tragično, saj so čez nekaj dni v tujini našli truplo od ugrabljenega sina.

Največ ugrabitev je zabeleženih v letu 2001, ko je bilo 14 primerov, kjer pa je v glavnem šlo za klasične ugrabitve, kjer ni šlo za zahtevane odkupnine, temveč za dolžniško-upniške ali druga razmerja med odraslimi osebami.

Da so t.i. ugrabitve tigra v Sloveniji redke, ne pomeni, da se ne morejo zgoditi. Za preprečevanje tovrstnih primerov se morajo v organizacijah, kot so bančne ustanove, igralnice, zlatarne idr, zavedati potencialnih nevarnosti, ter pravočasno sprejeti ustrezne postopke.

Viri in literatura:

• www.policija.si
• https://www.psni.police.uk/globalassets/advice–information/business-safety/documents/adviceinfo-tigerkidnap.pdf
• https://worldview.stratfor.com/article/protecting-your-family-tiger-kidnapping
• https://www.joe.ie/uncategorized/irelands-most-infamous-tiger-kidnappings-9281
• https://www.controlrisks.com/our-thinking/insights/podcasts/tiger-kidnapping
• https://www.crimemuseum.org/crime-library/kidnappings/tiger-kidnapping/
• http://deredactie.be/cm/vrtnieuws.english/News/1.1455073
• http://www.idexonline.com/FullArticle?Id=38445
• http://www.flanderstoday.eu/current-affairs/diamond-dealer-and-family-attacked-robbers
• http://redleafconsultancy.co.uk/wp-content/uploads/2014/12/Tiger-Kidnapping.pdf

Andrej Kovačič                                                             E: andrej.kovacic@varensvet.si

Fotografija: Pixabay

Kot vzrok za slabo stanje v slovenskem gospodarstvu se v javnosti najpogosteje opisuje svetovna gospodarska kriza, ki da je povzročila propad mnogih podjetij in otežila poslovanje gospodarskim subjektom. Vse bolj aktivni in uspešni organi pregona kriminalitete tudi na področju gospodarske kriminalitete in sodni organi pa lahko v prihodnje »dokažejo«, da do propada mnogih podjetij ni prišlo zaradi gospodarske krize, temveč je posledica nezakonitih ravnanj menedžerjev, direktorjev, lastnikov podjetij, bankirjev, skorumpiranih politikov in uradnikov. Čeprav so odkrili stranpoti, odkrili in sankcionirali nekatere, ki so hodili po nedovoljeni poti, pa stranpoti ostajajo. »In dokler je hoja po stranpoti dobičkonosna bo obiskana«. In tu čaka veliko izzivov tudi za raziskovalce na področju sociologije, kriminalitete, organizacijske deviantnosti, organizacijskega vedenja in menedžmenta, da skušajo pojasniti privlačnost stranpoti in postaviti ukrepe, s katerimi bodo postale neprivlačne in prenevarne za hojo.

O vzrokih in pogledih na organizacijsko kriminaliteto, belo-ovratniško kriminaliteto, gospodarsko kriminaliteto, ali kakor koli jo drugače še poimenujejo, je bilo od kar je Sutherland (1949) objavil delo White Collar Crime veliko napisanega, opravljene pa so bile tudi mnoge raziskave. V tem prispevku bom vzrok obravnaval z vidika Mertonove teorije anomije in pritiska, ki pojasnjujeta kriminaliteto kot posledico družbenega pritiska k doseganju družbeno željenih ciljev.

Ko govorimo o konceptu korporacijske kriminalitete sledimo definiciji Braithwaita, ki jo opredeli kot »ravnanje organizacije ali delovanje zaposlenega v imenu organizacije, ki je prepovedano in kaznovano z zakonom« (Braihwaite, 1984, str. 6), s tem, da to ne zajema zgolj dejanj prepovedanih z kazenskim zakonom, temveč tudi s civilno zakonodajo in upravno zakonodajo (Passas, 1990).

 Anomija

Emile Durkheim (1984; cit. v Zoghbi & Espino, 2007, 847) je opisal organizacijsko anomijo kot stanje breznormnosti, pomanjkanje solidarnosti in regulativ v socialni strukturi in generalno pomankanje povezanosti med ljudmi in skupinami, stanje v katerem so norme, ki regulirajo vedenje posameznika razbite ali nimajo vpliva. Passas (1990) pravi, da je centralna teza teorije anomije, da prepad med družbenimi cilji in institucionalnimi potmi, ki so ljudem na voljo za doseganje teh ciljev, zmanjšuje zavezanost prevladujočim družbenim standardom, kar vodi v deviantno vedenje in zato meni, da lahko pričakujemo višjo stopnjo deviantnosti v anomičnem okolju, v katerem obstaja višja stopnja negotovosti in zmede o tem, kaj je sprejemljivo in kaj ni sprejemljivo.

Merton (1957) v teoriji anomije in pritiska skuša pojasniti zakaj se določene kulture, skupine ali posamezniki pogosteje vedejo nesocialno ali nezakonito. Družbene institucije članom družbe določajo in sporočajo, kaj je normalno vedenje, ki je po Mertonu (1957, str. 132) »psihološko« sprejemljivo, če že ni družbeno dovoljeno. Večina ljudi se vede večinoma v skladu s pričakovanji družbe. Na člane družbe pa delujejo tudi pričakovanja družbe povezane z »ameriškimi sanjami«, ki lahko vodijo tudi v nekonformno vedenje. Mertonova centralna hipoteza o deviantnem vedenju in kriminaliteti trdi, da je kriminaliteta funkcija prevelike pomembnosti ciljev, ki jih predstavljajo ameriške sanje, v povezavi z razhajanjem med družbeno željenimi cilji in sredstvi, ki so na voljo za doseganje ciljev.

Ameriške sanje poenostavljeno pomenijo »narediti, zmagati igro, doseči neodvisnost in bogastvo«. Ko prevlada poudarjanje teh ciljev in je vsa pozornost usmerjena na doseganje ciljev in se zanemarijo načini za doseganje teh ciljev, se kot rezultat pojavi anomija in kriminaliteta. Pretirano poudarjanje ciljev je pripeljalo do tega, da je drugotnega pomena to, da je način za doseganje ciljev v skladu z družbenimi normami. Prevladuje imperativ zmagati, ne glede na način – pravzaprav na katerikoli način. (Murphy & Robinson, 2008, str. 503)

Institucionalna teorija anomije (Messner & Rosenfeld, 1994) predpostavlja visok nivo kriminalitete v ZDA z zavezanostjo ameriškim sanjam, ki jih avtorja  (Messner & Rosenfeld, 1994, str. 6) definirata kot »splošen družbeni duh, ki vsebuje predanost cilju bogastva (materialni uspeh), za katerega se zavzemajo vsi člani, pod pogoji odprtega in individualnega tekmovanja« in sta mnenja, da pretirano poudarjanje materialne uspešnosti in zanemarjanje drugih vidikov uspeha, vodi v preokupiranost z doseganjem cilja in v zanemarjanje načinov, kako doseči cilje. Ameriške sanje ustvarjajo tako pritisk na doseganje ciljev in minimalizirajo pritisk na spoštovanje pravil.

Druga teoretična ideja – teorija Roberta Mertona je teorija pritiska, ki trdi, da razhajanje v ciljih in sredstvih povzroča kriminaliteto. V družbi so postavljeni družbeno željeni cilji in družba pritiska na posameznika, da te cilje doseže. Za doseganje teh ciljev pa ima posameznik na voljo družbeno sprejemljiva, dovoljena, institucionalizirane sredstva. Nekatera sredstva so predpisana, nekatera dovoljena, priporočena, nezakonita pa so prepovedana. Merton je izdelal model z petimi načini adaptacije posameznika na družbeni pritisk za doseganje ciljev in načinov za doseganje ciljev, glede na to ali posameznik sprejme cilje in/ali sprejme načine za doseganje ciljev. Konformnost- posameznik sprejme družbene cilje in institucionaliziran način za doseganje ciljev. Inovacija – posameznik sprejme družbene cilje in zavrne institucionalizirane načine za doseganje ciljev. Ritual – posameznik zavrne družbene cilje in sprejme institucionalizirane načine za doseganje ciljev. Umik – posameznik zavrne kulturne cilje kakor tudi zavrne institucionalizirane načine za doseganje ciljev. Upor – posameznik zavrne in nadomesti družbene cilje in zavrne in nadomesti institucionalizirane načine za doseganje ciljev. (Murphy & Robinson, 2008)

 Maksimizacija

Murphy in Robinson (2008) trdita, da posamezniki, skupine, poklici, subkulture občasno sprejmejo in vključijo tako legitimne (zakonite) kot nelegitimne (nezakonite) načine (sredstva) za doseganje ameriških sanj in s temi povezanih ciljev – bogastva. Istočasno spoštujejo zakone in pravila igre, kakor jih tudi kršijo, pogosto istočasno, z namenom doseganja »posvečene vrednosti denarja«, za doseganje ciljev in/ali zmage v igri. Na podlagi tega sta dodelala Mertonov model adaptacije z maksimizacijo in dodala odnos posameznika do kriminalitete, ali kriminaliteto sprejme kot način za doseganje ciljev ali ne. Tako v modelu konformnost – posameznik zavrača kriminaliteto, inovacija – posameznik sprejema kriminaliteto, ritual – posameznik zavrača kriminaliteto, umik – posameznik sprejema kriminaliteto, upor – posameznik sprejema kriminaliteto. Dodan model maksimizacija (maximization) – posameznik sprejme kulturne cilje, sprejema institucionalizirane načine za doseganje ciljev in prav tako sprejema kriminaliteto kot način za doseganje ciljev. Maksimizer sprejema družbene cilje – ameriške sanje, sprejema zakonite, družbeno sprejemljive načine za doseganje teh ciljev, kakor tudi sprejema nezakonite (družbene nesprejemljive cilje) za doseganje družbenih ciljev. Avtorja sta prepričana, da mora imeti znanje, veščine in priložnosti za legalno delo, kakor tudi znanje, veščine in priložnosti za uspešno izpeljavo kriminalnega vedenja potrebnega pri maksimiranju ameriških sanj. Pravita, da je »[v]poslovnem svetu maximizacija pogosta uporabljena strategija za povečanje profita in koristi« (Murphy & Robinson, 2008, str. 512).

Kolikor so različni in multipli cilji organizacije, zagotovo dobičkonosnosti kot cilja ni mogoče spregledati. Še več. Ta cilj je potrebno doseči z vsemi sredstvi, še posebej, ko je od tega odvisen obstoj organizacije (Scherer, 1980, str. 38; Box, 1983, str. 35; Passas, 1990, str. 161)

Najpomembneje pri konceptu maksimizacije je, da mnogi direktorji sprejemajo takšno vedenje kot normalno v kontekstu velikega biznisa, saj skozi prizmo ameriških sanj neuspeh v poslu ni sprejemljiv in se ga dojema kot osebni neuspeh, to pa lahko predstavlja močno motivacijo za uporabo vseh sredstev za dosego cilja, vključujoč nezakonita sredstva (Murphy & Robinson, 2008; Passas, 1990). Zavezanost zaposlenih organizacijskim ciljem pa je povezana s samim dejstvom, da je doseganje njihovih osebnih ciljev odvisna od uspešnosti organizacije (Passas, 1990, str. 159). Ključno pa je opozoriti, da nenehen pritisk k doseganju uspešnosti – še posebej finančne uspešnosti – ni preprosto družbeni cilj, ki se je pač slučajno zgodil v sodobni družbi, ampak je tudi poudarjen (podprt) s kapitalističnim načinom proizvodnje, meni Passas (1990).

 Pritisk na organizacije

Wang in Holtfreter (2012) sta proučevala teorijo pritiska (strain) in teorijo priložnosti (oppotrunity) v povezavi z kriminaliteto gospodarskih organizacij. Izhajala sta iz predpostavke, da so vse organizacije pod pritiskom doseganja čim višjega dobička in da naraščajoči pritisk lahko vodi v deviantnost. Pritisk na finančno uspešnost pa ni enak v vseh industrijskih panogah, temveč je v panogah v vzponu manjši, v panogah v zatonu pa večji. V industrijskih panogah, ki so v zatonu tako lahko pričakujemo tudi več gospodarske kriminalitete.

Teorija priložnosti predpostavlja, da bo posameznik, ki je pod pritiskom družbenih ciljev, ravnal deviantno v kolikor bo za to imel priložnost in v kolikor so mu za to na razpolago sredstva, kot pravi Cloward (1959) morata obstajati dva ključna dejavnika; znanje in situacijski pogoji, potrebni za izvedbo kriminalnega dejanja, k temu pa dodajata McKendall and Wagner (1997, str. 626), da »priložnost za storitev nezakonitega dejanja organizacije naraste, ko obstajajo pogoji za to, in ko posamezniki ali skupine lahko kršijo predpise in z veliko verjetnostjo pričakujejo, da se bodo izognili odkritju ali hudi kazni«.

Wang and Holtfreter (2012) sta testirala pet hipotez povezanih s pritiskom (strain) in kriminaliteto, in sicer: (1) večji kot je pritisk na organizacijo k doseganju finančnih ciljev, več je gospodarske kriminalitete v organizaciji, (2) večji kot je pritisk v industrijski panogi na doseganje finančnih ciljev, več je organizacijske kriminalitete, (3) učinek finančnega pritiska bo višji v organizacijah s kompleksnejšo organizacijo, (4) v panogah z večjimi finančnim zahtevami (pritiski), v panogah, ki so v zatonu, bo večji finančni pritisk v organizacijah, kot v panogah v rasti, kjer ni toliko pritiska, in (5) v organizacijah, ki delujejo v panogah, kjer je več nezakonitih ravnanj, bo več kriminalitete. Avtorja navajata, da z raziskavo nista našla dokazov, da bi navedene hipoteze potrdila. Tako nista uspela najti dokazov v podporo hipotezi, da pritisk v organizaciji vpliva na organizacijsko kriminaliteto. Nasprotno pričakovanjem sta ugotovila, da je v organizacijah, ki delujejo v panogah, ki so v vzponu več organizacijske kriminalitete kot v panogah, ki so v zatonu. To pojasnjujeta s tem, da je v panogah v razcvetu več tekmovanja za uspeh in prevlado in zato tudi več nezakonitih ravnanj za zmago v tekmi. Kot razlog sta navedla tudi možnost, da so državni organi bolj usmerjeni v preiskavo teh organizacij in sankcioniranje, kot v preiskavo organizacij, ki delujejo v panogah v težavah oziroma v zatonu. Razlog vidita tudi v tem, da v industrijskih panogah, kjer je rast, vodje vidijo rast kot priložnost za hiter zaslužek in še večjo rast, ne glede na sredstva, vključno z uporabo nezakonitih sredstev.

 Namesto zaključka

Kaj vse je dovoljeno v imenu dobička pričajo neme priče propadlih podjetij. O tem govorijo žalostne zgodbe zlorabljenih posameznikov, ki so svoja življenja in zdravja pustili v podjetjih. Različni mediji, državni preiskovalci in preganjalci kriminala odkrivajo velike zgodbe in so vse bolj in bolj učinkoviti pri tem, ali ne?

Stranpoti pa obstajajo, vsi vemo za njih, vemo kdo si upa, sme in kdo hodi po njih. Imamo pa težavo z osebno anomijo, za katero pravita Zoghbi & Espino (2007), da je z vidika posameznika pomanjkanje norm in vrednot pri posamezniku.

 Literatura

• Box, S. (1983). Idelogy, Crime and Mystification. London and New York: Tavistock.
• Braihwaite, J. (1984). Corporate Crime in the Pharamaceutical Industry. London, UK: Routledge and Kegan Paul.
• McKendall, M. A., & Wagner, J. A. (1997). Motive, Opportunity, Choice, and Corporate Illegality. Organization Science, 8, 624-.647.
• Merton, R. (1957). Social Theory and Social Structure. Glenoce, IL: The Free Press.
• Messner, S. F., & Rosenfeld, R. (1994). Crime and the American Dream. Ney York: Wadsworth Publishing Company.
• Murphy , D. S., & Robinson, M. B. (2008). The Maximizer: Clarifying Merton`s theories of anomie and strain . Theoretical Criminology, 12 (4), 501-521.
• Passas, N. (1990). Anomie and corporate deviance. Contemporary Crises, 14, 157-178.
• Scherer, F. (1980). Industrial market structure and economic performance. Chichago: Rand McNally.
• Wang, X., & Holtfreter, K. (2012). The Effects of Corporation – and Industry-Level Strain and opportunity on Corporate Crime. Journal of Research in Crime and Delinquency, 49 (2), 151-185.
• Zoghbi, P., & Espino, R. (2007). Organizational anomie as moderator of the relationship between an unfavorable attitudinal environment and citizenship behavior (OCB). Personnel Review, 36 (6), 843-866.

Pripravil: mag. Peter Dular                                                             E: peter.dular@d5er.si

Mag. Peter Dular je magister znanosti s področja managementa in v okviru doktorskega študija preučuje vzroke organizacijske deviantnosti. Na področju varnosti in korporativne varnosti ima preko 26 let delovnih izkušenj.  

Odgovor na to vprašanje je seveda pritrdilen. Vendar nikoli ne bomo dosegli popolne varnosti.

Trenutna situacija po svetu narekuje še večje varnostne ukrepe. Kot je že znano so letala najbolj atraktivna sredstva teroristov. V primeru, da je na letalu skupina teroristov, je skoraj nemogoče karkoli narediti, da bi jih ustavili v doseganju končnega cilja. Najbolj znan je napad na WTC v New Yorku. Takšnih in podobnih napadov, kjer je letalo sredstvo in način zastraševanja javnosti je bilo veliko in jih verjetno še bo v prihodnosti. Poleg tega z napredkom tehnologije napredujejo tudi metode ogrožanja letalske varnosti.

Ne glede na možnost terorističnih napadov je po statističnih podatkih zračni promet izredno varen. Razmerje med številom smrtno ponesrečenih in številom prevoženih potnikov v zračnem prometu je v odnosu do ostalih oblik prometa, kot sta cestni in železniški nizko. Visoki standardi tehnične varnosti letal, ki jih morajo po mednarodnih predpisih upoštevati letalske družbe, omogočajo varen zračni promet. Osebje, ki je zaposleno v zračnem prometu mora biti primerno izobraženo, strokovno usposabljeno in mora opraviti posebne treninge v zvezi z varnostjo na letu in reagiranjem v primeru potencialne nevarnosti.

Prva in glavna linija obrambe oziroma zaščite in varnosti potnikov, njihove lastnine ter zaposlenih je letališče. Za ta del varnosti je odgovoren varnostni organ vsake države, kjer se letališče nahaja. Vključeni so policija, vojska, reševalne službe, varnostne in zaščitne službe. Poleg tega je na letališčih še adekvatna tehnična oprema, kot so varnostne kamere, rentgeni ipd. Vse skupaj omogoča varen pretok potnikov in njihove prtljage. Vsi zaposleni opravijo usposabljanje, da bi bili čim bolje pripravljeni in bi lahko hitro reagirali v kriznih situacijah.

Sistem varnosti zajema organizacijsko strukturo samega letališča, odgovornost zaposlenih, varnostno raziskovanje, dokumentacijo z varnostnimi standardi in protokoli. Ukvarja se s tveganji, kar vključuje identifikacijo nevarnosti, oceno tveganja in ublažitev le-tega in seveda kontinuirano izboljšanje varnosti in promocijo varnosti.

Letalska posadka skrbi, da potniki s svojo prtljago na varen in hiter način pridejo od točke A do točke B. Posadko sestavljajo piloti in kabinsko osebje oziroma stevardi in stevardese.

Na letalu je nabolj pomemben človeški faktor in zato se mu posveča največ pozornosti. Pomembno je izobraževanje, priprave in treningi, sestanki pred, med in po poletu, simulacije kriznih situacij po predpisanih protokolih.

Začetek selekcije kabinskega osebja predstavlja intervju. Temu sledi testiranje, tako fizične kot psihične pripravljenosti. Po izboru kandidatov je na vrsti šolanje, ki traja nekoliko mesecev. V tem času se učijo in vadijo procedure ter posebni delovni pogoji. Končni cilj šolanja je omogočiti potnikom varen in udoben let.

Izobraževanje vključuje mednarodne tečaje kot so »Emergency training«, »Security recurrent training«, »Dangerous goods recurrent training and regulations«, »CRM recurrent training«, »Aviation medicine and first aid recurrent training«, »Real fire fighting and training Crowd control«.

Nudenje prve pomoči je prilagojeno posebnim pogojem v letalu, kjer je prostor omejen in je maneverski prostor zmanjšan. Vsako leto potekajo tečaji, kjer se vadijo možni scenariji. »Emergency training« se odvija v Frankfurtu v Nemčiji pri letalski družbi Lufthansa. Tam člani posadke vadijo evakuacijo iz letala, gašenje požara, preživetje pri pristanku na vodno površino in komunikacijo v kriznih situacijah. Na simulatorjih različnih tipov letal se simulira prisilni pristanek (ang. emergency landing) in pristanek na vodno površino (ang. ditching), pri katerem se aktivirajo tobogani, vgrajeni v vrata letala, s pomočjo katerih se zapusti letalo.

Kabinsko osebje pred vsakim poletom preveri še varnostno opremo; kisikove jeklenke, protipožarne aparate, alarme, varnostne pasove, reševalne jopiče in medicinski pribor.

Poleg tega, da osebje pomaga potnikom med vkrcanjem na letalo, jih tudi opazuje in zaznava neprimerno obnašanje oziroma potencialne nezaželene potnike, ki so agresivni, alkoholizirani ali kako drugače neprimerni za let. Leta raziskovanja človeške psihologije vedenja in reakcij v stresnih okoliščinah so pokazala, da se strah manifestira na različne načine. Potniki lahko na agresiven način izražajo strah od letenja in so na ta način grožnja ostalim potnikom. Strah od letenja je pogosto prisoten, ravno zato je pomembno, da ga kabinsko osebje prepozna in ustrezno reagira, kar je tudi del poklicnega usposabljanja.

Avtor: Branimir Šamec                                      E: info@varensvet.si

Mnoge raziskave navajajo, da:

• se večina proizvodnih in trgovinskih podjetij sooča s problematiko inventurnih mankov;
• v 60 % manke povzročijo nevestni zaposleni;
• v 75 % zaposleni vsaj enkrat odtujijo izdelke v lasti podjetja;
• število tovrstnih incidentov vsako leto naraste še za dodatnih 15 %;
• podjetja v povprečju šele po 18 mesecih opazijo, da jim nekaj manjka;
• 75 % kaznivih dejanj zaposlenih ostane neopaženih;
• priložnost za krajo je pomembnejši sprožilec kot potreba po denarju;
• manj kot 10 % zaposlenih je odgovornih za več kot 95 % vseh izgub iz naslova notranjih kraj;
• skoraj vsako podjetje se sooča z določeno stopnjo kraj zaposlenih;
• Približno 1/3 vseh stečajev podjetij naj bi bila posledica notranjih kraj zaposlenih.

Vsak delodajalec se bo v prihodnje soočil s tatvino ali pa se mu ta že dogaja.

Naše 15-letne izkušnje pri preiskovanju teh zlorab so pokazale, da:

• je lahko inventurni manko le navidezno v normalnih mejah;
• do razkritja dejanskega stanja pogosto pride šele po nekaj letih prirejanja inventur;
• pogosto do razkritja nepravilnosti pride ob menjavah direktorjev, območnih vodij, vodij sektorjev;
• so kraje zaposlenih posledica pomanjkljivega varnostnega sistema – »priložnost dela tatu«;
• je policija ob tovrstnih incidentih zaradi preobremenjenosti pogosto neodzivna;
• odgovorni velikokrat ne vedo, komu lahko v svojih vrstah sploh zaupajo glede tovrstnih težav.

V zvezi s področjem notranjih kraj vam lahko pomagamo na naslednje načine:

1. naredimo analizo varnostnih tveganj;
2. testiramo varnostni sistem vašega podjetja (poizkusimo iznesti blago, informacije, priti v podjetje ipd.);
3. v primeru incidenta primer preiščemo, odkrijemo storilce in najdemo odtujene stvari;
4. pripravimo predloge za izboljšanje varnostnega sistema in vam ga na vašo željo tudi pomagamo vzpostaviti in vzdrževati.

Ima vaše podjetje veliko terenskega dela? Se ukvarjate z avtoprevozništvom? Kraja goriva je še vedno zelo pereč problem.

Se pri tem sprašujete, kako znižati stroške dela in druge stroške? Cene goriva predstavljajo že več kot 40 % stroškov prevozne storitve. V primežu hitro rastočih cen pogonskih goriv in drugih »vhodnih« materialov je nemogoče ujeti kraje goriva iz tovornjakov in delovnih strojev, kar pa ni redek pojav. Kraje se lahko odvijajo tudi več let, povzročena škoda pa lahko znaša več deset tisoč evrov.

Avtor/objava: Detektivsko varnostna agencija d.o.o.

Varnost ni več sama po sebi umevna, kot je bila nekoč, tega pa se posamezniki in podjetja običajno zavedo, ko je prepozno in se jim zgodi kraja, odtekanje ključnih informacij ipd.

Z nami si lahko pomagate tako ob pojavu škodnega dogodka, seveda pa je bolje, če vam vzpostavimo preventivne mehanizme, da do tega sploh ne bo prišlo. Varnost lahko zagotavljamo s pomočjo detektivske dejavnosti, uporabe varnostne tehnike, informacijsko varnostjo. Odprava pomanjkljivosti v določenem sistemu podjetja je ključnega pomena.

Na varnostnem področju detektivi nudimo:

• Varnostno svetovanje

• Usposabljanje zaposlenih

• Preverjanje in analizo varnostnega stanja in učinkovitosti varovanja

• Izdelavo varnostnih načrtov in elaboratov

Usposabljanje zaposlenih

Zaposleni so v sistemu varnosti v podjetju močno orožje, če jih pravilno usposobimo in motiviramo. Naučimo jih, kako lahko ob opravljanju svojih del, nalog in zadolžitev, poskrbijo za preventivno ukrepanje. Z analizo varnostnega stanja v podjetju, tudi s preventivnimi notranjimi nadzori, se pokaže dejansko varnostno stanje.

Izobraževanje pripravimo po meri za vsako podjetje in temelji na odpravi opaženih pomanjkljivosti.

Po končanem izobraževanju dobite izdelano poročilo, iz katerega so razvidne pomanjkljivosti, cilji izobraževanja, informacije, pridobljene z izobraževanjem, predlogi itd. Če je potrebno, se v podjetju priporoča uvedba novih pravilnikov, hišnih redov ipd.

To storitev opravljamo kontinuirano vsakoletno v par večjih podjetjih.

Izdelava varnostnih načrtov in elaboratov

Varnostni načrt je zelo pomemben akt v podjetju, saj najdemo v njem vse podrobnosti o varovanju podjatja. Varnostni načrt je specifičen za vsako podjetje, stavbo, osebo, zato je pomembno, da je narejen za konkreten primer. Le tako je lahko varnostni načrt efektiven, brez nepotrebnega balasta in služi svojemu namenu. Ta načrt mora biti v uporabi in se nenehno dopolnjevati, le tako lahko zagotovimo stopnjo varovanja.

Varnostne načrte združimo z izobraževanjem in notranjimi nadzori. Z opravljenim notranjim nadzorom pridobimo potrebne informacije o pomanjkljivostih, problemih, luknjah v varnosti, z našo analizo in po potrebi z detektivsko preiskavo, pa dobi uprava potrebne informacije za hitro ukrepanje. Pomanjkljivosti se odpravijo tudi z izobraževanjem zaposlenih, svetovanjem upravi in dopolnjevanjem varnostnega načrta.

S tovrstnimi storitvami imamo večletne izkušnje in dosegamo dobre rezultate pri dvigu stopnje varnosti v podjetjih, za katere skrbimo.

Preverjanje in analiza stanja varnostnih sistemov

Naredimo vam lahko posnetek trenutnega stanja sistema varovanja, v kar je lahko vključena analiza učinkovitosti fizičnega varovanja, tehničnega varovanja, zaposlenih, pravilnikov, aktov, IT opreme in omrežja. Smisel analize varnostnega stanja je v odpravi pomanjkljivosti v sistemu varovanja.

Analiza temelji na več metodah preizkušanja, preverjanja, nadzora, opazovanja. Po končani analizi pripravimo strokovno poročilo. V poročilu predstavimo trenutno stanje varovanja, pomanjkljivosti in podamo predloge za odpravo pomanjkljivosti, katere lahko podjetju v nadaljevanju pomagamo udejanjiti v praksi.

Avtor/objava: Detektivsko varnostna agencija d.o.o.

V prispevku se bomo dotaknili:

• vprašanja, katere so odgovornosti, naloge in aktivnosti, ki jih morajo izvesti člani tako enega kot drugega organa, da lahko v primeru neželenih dogodkov, incidentov (imenovanih pogosto tudi škodnih dogodkov) ali prevar dokazujejo svojo dolžno skrbnost,
• kako te naloge in aktivnosti izvesti na način, ki organizaciji prinaša dodano vrednost in
• kakšne so najboljše prakse v svetu in pri nas.

Žal so to teme, za katero si člani uprav in nadzornih svetov pogosto vzamejo čas šele, ko do neželenega dejanja (bodisi prevare, vdora, ali kakšnih drugih neželenih dejanj in ravnanj, bodisi zaposlenih, bodisi zunanjih) že pride. V današnjem svetu praktično ni organizacije, ki bi bila imuna proti tovrstnim dogodkom. Zlasti vdori so področje, kjer se kriminaliteta izredno hitro širi, združbe so dobro organizirane in s pomočjo relativno cenovno ugodnih orodij uspejo vdreti praktično v vsako organizacijo.

Kaj lahko in morata s tem v zvezi storiti uprava in nadzorni svet?

Naloga nadzornega sveta je, da sodeluje pri sprejemanju strategije organizacije, tudi na področju upravljanja tveganj. To področje eksplicitno navaja tudi ZGD. To v praksi pomeni, da mora nadzorni svet povprašati, kako je to področje v organizaciji urejeno. V praksi se pogosto srečamo s situacijo, ko je v letnem poročilu lepo navedeno, kaj vse organizacija počne, potem pa skozi razgovore s ključnimi zaposlenimi vidimo, da tekst za letno poročilo sestavi finančni direktor, da gre v precejšnji meri za prilagoditev teksta kakšne druge organizacije in podobno.

Nadzorni svet mora upravo povprašati o konkretni vsebini strategije na področju upravljanja tveganj, katero metodologijo (orodje) uprava uporablja za upravljanje tveganj (zelo pogosto uporabljeni sta v svetu in pri nas COSO metodologija in ISO 31000). Nadzorni svet se mora opredeliti do nagnjenosti uprave k sprejemanju tveganj (o t.i. risk apetitu) in dogovoriti glede tolerance do tveganj. Opredeliti mora področja, o katerih mora uprava nemudoma poročati nadzornemu svetu (predsedniku ali vsem članom).

Kako ukrepe izvesti v praksi?

To v praksi pomeni, da je potrebno z uporabo ene od metodologij sistematično identificirati vsa ključna tveganja, s katerimi se srečuje organizacija, določiti, kakšen bo odziv organizacije na ta tveganja: bodisi izogib tveganjem (se npr. neke dejavnosti ne bomo šli), prenos (npr. na dobavitelja ali zavarovalnico), zmanjšanje izpostavljenosti tveganjem (z dodatnimi ukrepi v sami organizaciji) ali sprejem tveganja (ostane tako kot je, izpostavljenosti tveganju se uprava zaveda, o tem obvesti nadzorni svet, ki se mora s tem tudi strinjati).

Poslovni svet je neizogibno povezan s tveganji. Brez tveganj ne bi bilo donosov. Praviloma večje izpostavljanje tveganjem prinese večje dobičke, pa tudi večje izgube, nihanja v uspešnosti so večja kot pri organizacijah, ki se tveganjem izpostavljajo v manjši meri. Odločitev, v kolikšni meri se bo konkretna organizacija izpostavila tveganjem, je med drugim odvisna od:

• namena organizacije (npr. neprofitne organizacije se praviloma ne izpostavljajo tveganjem, razen v zelo omejenem obsegu, povezanim z osnovnimi dejavnostmi organizacije),
• zmožnostjo organizacije za sprejemanje tveganj (organizacija, ki ima visoke presežke kapitala, si lahko privošči večje izpostavljenosti tveganjem kot organizacija, ki posluje na meji),
• odnosom lastnikov do tveganj: v delniških družbah svoj odnos do tveganj družba komunicira preko letnega poročanja, saj letno poročilo vsebuje tudi obvezno poglavje o tveganjih. Posamični delničar se na podlagi teh javno dostopnih informacij odloča, ali je zanj posamezna naložba primerna ali ne.

Aktivnosti uprave na področju upravljanja tveganj

Ko uprava pripravi oceno izpostavljenosti tveganjem in strategijo upravljanja tveganj, jo uprava preda nadzornemu svetu v potrditev. Naloga uprave je, da ukrepe v nadaljevanju izvede in obdobno o stanju in izvedenih ukrepih poroča nadzornemu svetu. Ker se okolje, v katerem poslujejo organizacije, spreminja zelo hitro, je potrebno takšno analizo preveriti in posprotiti/ažurirati najmanj enkrat letno.

Osnova za to, da ukrepi v organizaciji delujejo, je primerno kontrolno okolje, to je odnos vodstva in zaposlenih do upravljanja tveganj in notranjih kontrol ter etičnosti poslovanja. Na vseh področjih tveganj, še zlasti pa na področju varnostnih tveganj, povezanih z vdori v informacijski sistem organizacije, je zelo pomembno tekoče izobraževanje zaposlenih, ki dviguje raven zavedanja zaposlenih in njihovo zmožnost prepoznavanja potencialnih vdorov. Kar 90% vdorov je namreč možno izvesti zaradi napake človeškega faktorja: današnje tehnologije varovanja sistemov so že tako razvite, da je pogosto brez zavedne ali nezavedne pomoči vsaj enega od zaposlenih večji vdor težje izvesti, zato se v veliki meri napadalci poslužujejo socialnega inženiringa. Uprava je odgovorna, da poskrbi za stalno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, tudi na način, da organizacija sama najame strokovnjake, ki skušajo vdreti v sistem in na ta način preverja pripravljenost organizacije in zaposlenih na takšna dejanja. Pomembno je tudi, da organizacija definira aktivnosti, ki se bodo izvedle, v kolikor bo do udejanja tveganj prišlo: določiti je potrebno skupino, ki se v takem primeru skliče: sestava te skupine mora biti takšna, da pokrije vsa tveganja, ki se v primeru udejanja posameznega tveganja pojavijo. Na primer v ekipo, ki se aktivira v primeru vdora v informacijski sistem družbe, naj bodo vključeni predstavnik najvišjega vodstva, strokovnjak za odnose z javnostmi, strokovnjak za informacijsko varnost, strokovnjak za preiskovanje prevar, skrbnik informacijskega sistema, notranji revizor, po potrebi pravnik, pa tudi kadrovnik in še kdo. Pomembno je, da razmislimo o vseh vidikih škodnega dogodka (vpliv na stranke, zaposlene, regulatorna odgovornost organizacije, povezana zlasti s pravočasnim in celovitim poročanjem, idr.). To je potrebno narediti vnaprej. Ko namreč do škodnega dogodka pride, je takojšnje in pravilno ukrepanje ključno in lahko bistveno omeji posledice. V manjših organizacijah je zato pomembno, da se strokovnjaki, ki jih organizacija ne zaposluje, poiščejo vnaprej, sklene naj se okvirna pogodba (ali pismo o nameri), saj ob nastanku prevare časa za skrbni izbor strokovnjaka ni.

Kako te naloge in aktivnosti izvesti na način, ki organizaciji prinaša dodano vrednost?

Upravljanje tveganj je področje, ki zahteva stalno skrb in aktivnosti. Povezati ga moramo s cilji organizacije in identificirati vsa področja, faktorje, ki lahko ogrozijo doseganje ciljev. V nadaljevanju se oceni, ali ukrepi, ki bi bili potrebni za zmanjševanje izpostavljenosti tveganjem, stanejo manj, kot znašajo ocenjene koristi zmanjševanja tveganj. Na ta način upravljanje tveganj dejansko povečuje donosnost organizacije in/ali zmanjšuje nihanja v poslovnem rezultatu organizacije. Poleg tega sistematično upravljanje tveganj prinaša tudi komunikacijo o tveganjih, ki pogosto pokaže na stanje, ko so pogledi posameznih odločevalcev na tveganje diametralno nasprotni. Pogovori in delavnice o tveganjih pripomorejo, da odločevalci izmenjajo poglede na tveganja in ocene posameznih tveganj in sprejmejo skupno odločitev o tem, kakšno izpostavljanje je primerno, da to ni prepuščeno posamezniku. Ne samo, da se nagnjenost k tveganjem posameznika lahko zelo razlikuje od nagnjenosti k tveganjem ostalih odločevalcev in organizacije kot celote, pogosto je problem tudi v tem, da posameznik nima vseh informacij, zaradi česar se njegova posamična ocena lahko pomembno razlikuje od ocene, ki jo izdela organizacije kot celota.

Poskrbite za lastno varnost!

Četudi boste imeli izdelan in delujoč sistem upravljanja tveganj to seveda ne pomeni, da se tveganja ne bodo več udejanjala. Pomeni pa, da boste lahko v primeru, da bo do tega prišlo, kot član poslovodstva ali organa nadzora dokazovali, da ste napravili vse, kar se od vas pričakuje kot skrbno ravnanje, s čimer se izognete tudi potencialni osebni (kazenski in materialni odgovornosti, pa tudi moralni). Zato se sistematično upravljanje tveganj še kako splača.

O avtorici:

Polona Pergar Guzaj, preizkušena notranja revizorka, CIA, CFSA, CRMA, CFE, direktorica družbe 4E, pomoč pri upravljanju organizacij in obvladovanju prevar d.o.o., predsednica Slovenskega inštituta IIA in podpredsednica slovenskega odseka ACFE (Združenja preizkušenih preiskovalcev prevar ACFE Slovenija)

Prispevek je bil objavljen v reviji Pod lupo 2015. Izdajatelj revije je Detektivsko varnostna agencija d.o.o.

Povzetek

Namen opravljene raziskave o vplivu neželenih vedenj na absentizem je ugotoviti, ali katera neželena vedenja vplivajo na absentizem v proučevanih organizacijah in kako. Z anketnim vprašalnikom smo v dveh podjetjih jeklarske industrije v Sloveniji zbrali podatke o prisotnosti neželenih vedenj in percepciji menedžerjev o neželenih vedenjih, podatke o motivatorjih in ovirah neželenih vedenj. Opravljeni sta bili faktorska analiza in analiza linearne odvisnosti; ugotovljeno je bilo, da na absentizem v proučevanih organizacijah vplivajo: strah pred odkritjem pri dejanju, zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim, strah pred kaznijo in kazen za slabo delo. Percepcija menedžerjev o resnosti neželenega vedenja »podaljšati si čas malice« vpliva na absentizem v organizaciji. Čeprav izsledkov raziskave ni mogoče posplošiti, pa ti predstavljajo spoznanje, da menedžerji v organizacijah lahko upravljajo absentizem in da je absentizem tudi posledica odsotnosti zaradi nezdravstvenih vzrokov.

 Ključne besede: absentizem, anketa, menedžment podjetja, neželena vedenja, raziskava

 Summary

The purpose of this survey is to understand and enlighten the perception of unwanted behaviour in the workplace and to research its connection to absenteeism. A questionnaire was composed and a quantitative research of present of unwanted behaviour in organizations and managers perceptions of unwanted behaviour was carried out. Data were collected from managers at two steel industry companies in Slovenia. The findings of the research show that absenteeism in chosen companies is influenced by: the fear of discovery, the contentment with ones immediate superior, the fear of punishment and that the punishment for badly performed work. According the findings of this survey we can conclude: the organizational reasons have important influence on absenteeism and that managers can influence on the absenteeism.

Key words: absenteeism, management of a company, research, survey, unwanted behaviour

 1 Uvod

Namen prispevka  je identificirati pojem neželenih vedenj ter ugotoviti povezavo med neželenimi vedenji na delovnem mestu in absentizmom v izbranih podjetjih jeklarske industrije v Republiki Sloveniji.

Neželeno vedenje opredelimo kot negativno vedenje, ki škoduje posamezniku ali/in organizaciji (Burnes in Pope, 2007: 300). Mills (1997) predlaga, da se vsakršno škodujoče ali ogrožajoče vedenje zaposlenega ali delodajalca – fizično ali psihično –, ki vsebuje elemente ustrahovanja, izolacije in izključevanja, zastraševanja, napada ali zlorabe, opredeli kot nasilje.  Robinsonova in Bennettova (1995) opredelita deviantno vedenje kot prostovoljno vedenje, s katerim se krši pomembne organizacijske norme in se s tem ogroža dobrobit organizacije, njenih članov ali obojih skupaj. Izdelali sta model deviantnega vedenja na delovnem mestu, ki temelji na dveh dimenzijah: nevarnosti (resnosti) deviantnega vedenja in usmerjenosti vedenja proti organizaciji ali članom organizacije.

Vzrokov, da se zaposleni vedejo v nasprotju s pričakovanji, je veliko. Avtorji  obravnavajo neželeno vedenje z različnih vidikov in so oblikovali veliko ugotovitev o vzrokih neželenega vedenja, nekatere ugotovitve pa so prikazane tudi v  nadaljevanju.

Zaposleni so aktivni opazovalci v organizaciji in vidijo, kako so nagrade in kazni razdeljene. Delitev dojemajo kot pošteno ali nepošteno glede na to, ali jo je dobil tisti, ki si jo je zaslužil (distributive justice) ali je proces delitve pošten (procedural justice) in ali se ravna s posameznikom spoštljivo (interactional justice) (Colquitt et al., 2001). Nekatere študije so tudi pokazale, da percepcija nepravičnosti lahko sproži resne oblike neetičnega vedenja na delovnem mestu (na primer Aquino et al., 1999; Baron et al., 1999). Aquino et al. (2006) so z raziskavo potrdili teze, da percepcija nepravičnosti lahko motivira posameznike, da postavijo lastne interese pred organizacijske, celo takrat, ko so v konfliktu z njihovim dojemanjem morale.

Morrison in Robinson (1997) menita, da je vzrok za nastanek neželenega vedenja na delovnem mestu lahko tudi kršitev psihološke pogodbe oziroma razlike v pričakovanjih med delavcem in delodajalcem.

Menedžerji s svojim vedenjem vplivajo na pojav neželenih vedenj v organizaciji. Organizaciji dajejo ton, definirajo vrednote in norme ter ustvarjajo osebnost organizacije (Van Fleet in Griffin, 2006: 704), imajo dominantno vlogo in nadzor nad delitvijo virov v organizaciji (Brotheridge in Keup, 2005: 127). Menedžerji, ki se vedejo neetično, pogosto ustvarijo vzdušje v organizaciji, ki dopušča podobna deviantna vedenja menedžerjevim (Trevino in Brown, 2005). Slaba menedžerska praksa predstavlja dober vzrok za neželena vedenja (Bradly et al., 2006: 386); s tem s strinja tudi Smith (2000), ki meni, da se disfunkcionalna organizacijska kultura raje pojavi, če menedžerji ne posedujejo veščin za delo z zaposlenimi.

Vodje morajo razumeti, da imajo oblike neželenega/agresivnega vedenja negativen vpliv na organizacijo (Bradly et al., 2006: 385). Menedžerji lahko vplivajo na pojav neželenih vedenj s formalnimi ali z neformalnimi nadzori, s krepitvijo zaupanja v organizacijo in socialno podporo (Bradly et al., 2006). Lim (1996) meni, da socialna podpora, ki je je posameznik deležen prek drugih, preprečuje zmanjšanje zadovoljstva z delom, zamujanje in absentizem.

Sankcije so lahko tudi pomemben vzvod pri obvladovanju vedenja zaposlenih v organizaciji. Zaposleni, ki so soočeni z grožnjo sankcije, tehtajo med koristmi neželenega vedenja in posledicami vedenja – grozečo kaznijo. Če pretehta kazen, jih strah pred kaznijo odvrne od neželenega vedenja (Molm, 1994).

Vsi navedeni vzroki pa se ne nazadnje lahko odražajo v (ne)zadovoljstvu zaposlenih in  posledično v absentizmu. Vsakodnevno so zaposleni odsotni z dela zaradi različnih vzrokov, na primer: letnega dopusta, študijskega dopusta, bolniške odsotnosti (bolezni, poškodbe pri delu, nege), in zaradi drugih vzrokov, tudi neupravičene odsotnosti z dela. Vsakršna odsotnost, predvsem tista nenapovedana, nenačrtovana, predstavlja veliko težavo za organizacije, produktivnost organizacij, prerazporejanja zaposlenih, preobremenitve prisotnih zaposlenih itn.

Absentizem se pojavlja kot posledico neželenih vedenj in kot samo neželeno vedenje. Kot prvo se pojavi, ko je vzrok absentizma neželeno vedenje v organizaciji (na primer spolno nadlegovanje ali mobing nadrejenega) in se zaposleni umakne iz sovražnega okolja. Kot samo neželeno vedenje pa je absentizem v primerih neupravičene odsotnosti, v primerih zlorabe odsotnosti (na primer izmišljene bolezni zaradi opravljanja drugih pridobitnih dejavnosti, podaljševanja časa malic zaradi lenobe, izmišljene poškodbe).

Briner (1996: 874) je opredelil absentizem kot odsotnost z dela zaposlenega, ko je delodajalec prisotnost pričakuje. V organizaciji so predvsem pereč problem nepredvidljivi izostanki, kot je zdravstveni absentizem (zdravstveni izostanki zaradi bolezni in izostanki zaradi poškodb pri delu, nege družinskega člana itn.), ki pa ga moramo ločiti od invalidnosti, ki je trajna zadržanost od dela zaradi poškodbe oziroma bolezni.

Pri absentizmu merimo frekvenco (IF faktor – število primerov odsotnosti z dela zaradi bolniškega staža na 100 zaposlenih v enem letu) in pogostost odsotnosti (% BS – odstotek bolniškega staža je odstotek izgubljenih koledarskih dni na enega zaposlenega delavca). Za organizacijo je največji problem, če imajo veliko frekvenco nenapovedanih oz. nepredvidljivih izostankov.

Vzrokov, da so zaposleni odsotni, kako pogosto so odsotni in koliko časa so odsotni, ni mogoče iskati samo v vzrokih, kot je bolezen ali poškodba, saj gre za zapleten pojav, na katerega vplivajo različni dejavniki. Čeprav je veliko odsotnosti posledica bolezni, pa razpoložljive evidence kažejo, da to ni vedno res (Briner, 1996: 873).

V raziskavah, ki proučujejo absentizem z vidika hipoteze umika (withdrawal hypothesis), je absentizem običajno interpretiran kot pobeg od sovražnega okolja, kompenzacija za sovražno okolje in celo kot protest proti sovražnemu delovnem okolju ali demoralizaciji v njem (Chadwick – Jones et al., 1982). Johns (1997) meni, da absentizem ni preprosto reakcija na nezadovoljstvo, ampak je lahko tudi reakcija na stres na delovnem mestu, ko se zaposleni ne more soočiti s stresom in ga odpraviti. Avtorici (Bryant in Wolfram Cox, 2003) sta ugotovili, da so zaposleni, ko je bilo nasilnega vedenja preveč in ko ga niso mogli več prenašati, zapustili organizacijo. Storms in Spector (1987) sta ugotovila, da so zaposleni, ki dojemajo organizacijo kot mesto frustracije, pogosteje nagnjeni k dejanjem, kot je bolniška odsotnost (čeprav se počutijo v redu), zamujanju v službo in drugim podobnim dejanjem.

Savery et al. (1998), Blau (1986), Farrell in Petersen (1984) so pri raziskovanju vzrokov absentizma ugotovili negativno povezavo med zavezanostjo organizaciji in absentizmom; višja kot je zavezanost organizaciji, nižja je stopnja absentizma. Angle in Perry (1981), Ivanchevich (1985), Jamal (1984) pa povezave niso ugotovili.

Hausknecht et al. (2008: 1235) so ugotovili povezavo (r –0,24) med zadovoljstvom z delom in absentizmom, ki kaže na to, da je bilo višje zadovoljstvo z delom povezano z manjšo stopnjo absentizma, negativno povezavo (r –0,27) so ugotovili tudi med zavezanostjo organizaciji in absentizmom, ki kaže, da je večja zavezanost organizaciji povezana z manjšo stopnjo absentizma. Značilnosti klime v enoti (npr. organizaciji, skupini, oddelku, služb itn.), razmere na trgu dela in velikost organizacijske enote so povezani z absentizmom v enoti (Dineen et al., 2007). Gimeno et al. (2004) so ugotovili višji absentizem pri zaposlenih, ki so izpostavljeni višjim zahtevam na delovnem mestu ali imajo manj samostojnosti na delovnem mestu. Bakker et al. (2001) so ugotovili pozitivno in signifikantno povezavo med zahtevnostjo delovnega mesta in izgorelostjo na absentizem; višja kot je bila zahtevnost delovnega mesta, višja je bila stopnja izgorelosti in daljši je bil absentizem. Ugotovili so tudi, da trajanje absentizma in pogostost absentizma vplivata drug na drugega, in sicer močneje vpliva pogostost absentizma na trajanje absentizma kot nasprotno.

Foto: Pixabay

2 Metodologija

Opis postopka pridobivanja podatkov

Za namen raziskave smo na osnovi literature in že v raziskavah uporabljenih vprašalnikov (Lobnikar, 2003; Smej, 2009) sestavili anketni vprašalnik. Vseboval je vprašanja zaprtega tipa, zasnovana na osnovi Likertove petstopenjske lestvice. V prvem delu so vprašanja, s katerimi smo pridobili informacije o prisotnosti neželenih vedenj v izbranih organizacijah in kako resna se zdijo ta dejanja menedžerjem v organizacijah. V drugem delu so vprašanja, s katerimi smo pridobili mnenje menedžerjev o tem, koliko ovire preprečujejo pojave neželenih vedenj, in ugotovili prisotnost motivatorjev neželenih vedenj v organizacijah. Izmerili smo tudi zadovoljstvo menedžerjev v organizacijah. Z vprašalnikom smo pridobili tudi podatke o anketiranih glede na spol, starost, delovno dobo, delovne izkušnje, stopnjo izobrazbe in o organizaciji.

Opis vzorca

Po predhodni pilotski raziskavi je bilo anketiranje izvedeno v času od 30. 3. 2009 do 10. 4. 2009 v dveh slovenskih podjetjih industrije jekla. Po javno dostopni bazi na strani gospodarske zbornice (http://www.gzs.si/register/zadetki.asp, dne 10. 2. 2009) so po SKD-klasifikaciji 24.10 – Proizv. surov. železa, jekla, ferozlitin štiri podjetja: Acroni, d. o. o., Metal Ravne, d. o. o., Štore Steel, d. o. o., in Valji Group, d. o. o. Po pridobitvi soglasja smo menedžerjem razdelili vprašalnike, in sicer od nižje do višje ravni. Pričakovali smo, da se bo odzvalo 20–40 % zaprošenih menedžerjev. V podjetji, ki smo ju vključili v nadaljnjo raziskavo, je bilo poslanih 314 anketnih vprašalnikov, kolikor je bilo med anketiranjem tudi vseh menedžerjev v obeh podjetjih, vrnjenih pa je bilo 83 anketnih vprašalnikov, kar je    26,43 %.

Med anketiranimi je bilo 73,5 % moških (61) in 26,5 % žensk (22), starost anketiranih pa je bila od 29 do 63 let; povprečna starost moških je bila 46,31 leta, žensk pa 43,5 leta. Povprečna delovna doba je bila 26,5 leta, povprečna delovna doba v podjetju 22,1 leta in povprečna delovna doba na delovnem mestu 8,9 leta. 6,0 % anketiranih je imelo IV. stopnjo izobrazbe, 24,1 % anketiranih je imelo V. stopnjo izobrazbe, 14,5 % anketiranih je imelo VI. stopnjo izobrazbe, s VII. stopnjo – visoka strokovna izobrazba – je bilo 18,1 % anketiranih, 33,7 % anketiranih pa je imelo univerzitetno ali višjo izobrazbo. Delovne izkušnje v proizvodnji je imelo 85,7 % anketiranih, 14,3 % pa delovnih izkušenj iz proizvodnje ni imelo.

V podjetju A je bila povprečna stopnja IF-faktorja v letu 2008 10,10, v podjetju B pa 17,2. V podjetju A je v letu 2008 znašal faktor BS % 5,85 in v podjetju B 5,74 (faktor BS % oz. odstotek bolniškega staža je odstotek izgubljenih koledarskih dni na enega zaposlenega delavca; indeks frekvence oz. IF-faktor je število primerov odsotnosti z dela zaradi bolniškega staža na 100 zaposlenih v enem letu.)

Absentizem smo merili tudi s štirimi vprašanji z vprašalnikom in ugotovili, da je najmanj prisotno izmišljevanje poškodb pri delu, najpogostejša pa sta zamujanje v službo in predčasno odhajanje z dela.

Opis instrumenta

Prisotnost neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo zastavili 46 vprašanj, s katerimi smo merili prisotnost neželenih vedenj v podjetjih. Anketirane smo spraševali, koliko so prisotna vedenja v podjetju, in so imeli možnost obkrožiti 1 – niso, 2 – zgodi se enkrat v šestih mesecih, 3 – vsaj enkrat mesečno, 4 – vsaj enkrat tedensko in 5 – vsakodnevno.

Resnost neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo zastavili 46 vprašanj, s katerimi smo merili resnost neželenih vedenj v podjetjih. Za vsako neželeno vedenje so podali oceno, kako resna se jim zdijo na lestvici od 1 – sploh ni resno do  5 – zelo resno.

Absentizem. V raziskavi smo uporabili sekundarne podatke o absentizmu, ki sta nam jih posredovali podjetji. V raziskavi smo uporabili podatke o stopnji faktorja BS % (čas odsotnosti)  in indeks frekvenc (IF – pogostost odsotnosti) absentizma.

Ovire neželenih vedenj. V anketnem vprašalniku smo merili ovire neželenih vedenj s šestimi vprašanji. Anketirani so podali lastno mnenje, koliko ovire v njihovem podjetju vplivajo na prisotnost neželenih vedenj – dejanj z uporabo lestvice od 1 (sploh ne vpliva/ni, ni prisotna, ni verjetno) do 5 (zelo prisotna, zelo vpliva).

Motivatorji neželenih vedenj. Motivatorje neželenih vedenj smo merili z dvema sklopoma vprašanj. V prvem sklopu je bilo 18 vprašanj, s katerimi smo merili pravičnost v organizaciji. Anketiranim smo postavili trditve in jih prosili, da izrazijo strinjanje s posameznimi trditvami, pri čemer so lahko odgovorili na lestvici od 1 – ne strinjam se do 5 – popolnoma se strinjam. V drugem sklopu pa smo merili zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji. Anketirani so izrazili tudi svoje zadovoljstvo, in sicer na lestvici od 1 – zelo nezadovoljen do 5 – zelo zadovoljen.

Od anketiranih smo zbrali tudi demografske podatke: o spolu, starosti, skupni delovni dobi, delovni dobi v podjetju, delovni dobi na zdajšnjem delovnem mestu, stopnji izobrazbe, organizaciji in o delovnih izkušnjah v proizvodnji. Podatke o delovnih izkušnjah, ki smo jih delili na izkušnje v preteklosti in trenutno, smo združili v en dejavnik, tj. delovne izkušnje v proizvajanju.

Z raziskavo smo skušali potrditi oziroma ovreči naslednje hipoteze:

H1: Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

H2: Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Za potrditev oziroma zavrnitev hipotez smo sprva opravili faktorsko analizo z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izsledki, da smo zmanjšali število spremenljivk, nato pa je bila opravljena analiza linearne odvisnosti.

Omejitve raziskave

V raziskavo sta bili vključeni dve podjetji jeklarske industrije, zato izidov raziskave ne moremo v celoti posploševati na druga podjetja v drugih podobnih industrijskih panogah ali izven njih. Merjenje pojava je temeljilo na podlagi subjektivnega mnenja anketiranih o resnosti neželenih vedenj. Izidov raziskave ne moremo posploševati na vse zaposlene v proučevanih ali drugih organizacijah, saj so bili v raziskavo vključeni le menedžerji v organizacijah.   V raziskavi smo upoštevali pravočasno prispele anketne vprašalnike in smo predpostavili, da so pridobljeni odgovori anketirancev verodostojni in odražajo pravo stanje.

 3 Rezultati

Spodnja tabela 3.1 prikazuje prisotnost neželenih vedenj v proučevanih organizacijah.

Tabela 3.1: Prisotnost neželenih vedenj

Ugotovili smo, da je  najpogosteje prisotno neželeno vedenje uporaba interneta v službi v zasebne namene; kar 93 % anketiranih (77) je zaznalo to neželeno vedenje; med temi jih je  21 % (18) navedlo, da so dejanje zaznali enkrat v šestih mesecih, 38 % (31) vsaj enkrat mesečno, vsaj enkrat tedensko je to zaznalo 26 % anketiranih (22) in 6 % (5) dejanje zaznava vsakodnevno; sledi širjenje govoric o posamezniku; 87 % anketiranih (72) je zaznalo to vedenje, to vedenje anketirani najpogosteje zaznavajo vsakodnevno, 13 % anketiranih (11), enkrat v šestih mesecih ga je zaznalo 30 % anketiranih, enak odstotek anketiranih je to vedenje zaznalo vsaj enkrat mesečno in 13 % vsaj enkrat tedensko; sledijo nenehno opozarjanje na napake, obrekovanje, zadrževanje pomembnih informacij, ki vplivajo na delovno uspešnost posameznika, zamujanje v službo, podaljševanje časa za malico, neupoštevanje navodil nadrejenega, predčasni odhodi iz službe itn. Najmanj prisotno vedenje je neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti; dva (2 %) anketirana sta zaznala »neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti, sledijo trden prijem, fizično odrivanje oz. udarec od nadrejenega, obrekovanje posameznika, da je istospolno usmerjen, neželeno fizično spolno nadlegovanje (otipavanje, prijemanje), pošiljanje žaljive pošte, grožnje posamezniku z nasiljem ali s telesnim napadom in drugo.

Anketirane menedžerje smo prosili, da ocenijo resnost neželenih vedenj. Anketirani so kot najresnejše vedenje ocenili prihode v službo pod vplivom mamil oz. uživanje mamil v službi s povprečno oceno resnosti 4,76, sledijo prihod v službo pijan oz. uživanje alkohola v službi s povprečno oceno resnosti 4,70, neželeno spolno nadlegovanje – od posameznika zahtevati spolne aktivnosti – s povprečno oceno resnosti 4,61. Najmanj resno so ocenili uporabo interneta v službi v zasebne namene s povprečno oceno resnosti 3,18, ki pa je najpogostejše vedenje, ki so ga zaznali anketirani menedžerji. Pri nobenem izmed opisanih neželenih vedenj srednja vrednost ni nižja od 3 (najnižja 3,18), kar kaže na to, da menedžerji opisana neželena vedenja dojemajo kot resna (nevarna) vedenja. Ocenjeno resnost neželenih vedenj prikazuje spodnja tabela 3.2.

Anketiranim menedžerjem smo zastavili trditve o ovirah neželenih vedenj in jih prosili, da podajo mnenje (ocenijo), koliko ovire vplivajo na neželena vedenja. Izsledki so razvidni iz tabele 3.3. Z vprašalnikom smo izmerili tudi motivatorje neželenih vedenj, izidi pa so razvidni iz tabele 3.4.

Tabela 3.2: Resnost neželenih vedenj

Tabela 3.3: Ovire neželenih vedenj

Tabela 3.4: Motivatorji neželenih vedenj

Nadalje smo merili tudi zadovoljstvo menedžerjev v organizaciji. Kot prikazuje spodnja tabela 3.5, so anketirani najbolj nezadovoljni z možnostjo napredovanja ter najbolj zadovoljni z delom in neposredno nadrejenim.

Tabela 3.5: Zadovoljstvo menedžerjev

Od sodelujočih podjetij smo pridobili podatke o stopnji absentizma v letu 2008. Srednja vrednost faktorja BS % je bila 5,8, IF-faktorja pa 13,65, najnižja vrednost BS je bila 4,8, najvišja pa 7,2, najnižja vrednost IF-faktorja je bila 7,8, najvišja pa 21,2. Absentizem smo merili tudi s štirimi vprašanji z vprašalnikom in ugotovili, da je najmanj prisotno izmišljevanje poškodb pri delu, najpogostejša pa sta zamujanje v službo in predčasno odhajanje z dela.

Foto: Pixabay

Preverjanje hipoteze 1

Postavljena je bila naslednja hipoteza:

H1: Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Z namenom zmanjšanja spremenljivk je bila opravljena faktorska analiza za percepcijo resnosti neželenih vedenj. Primernost podatkov je preverjena s testom KMO and Bartlett`s; ugotovili smo, da so podatki primerni za faktorsko analizo.

Za resnost neželenih vedenj je bila faktorska analiza izvedena z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izidi. Glede na osnovno analizo smo se odločili za 5 faktorjev, ker s petim faktorjem pojasnimo prek 4 % variabilnosti. Tako s prvim faktorjem pojasnimo 25,53 % variabilnosti, z drugim 17,22 % variabilnosti, s tretjim 13,61 %, četrtim 9,43 % in s petim 4,15 % variabilnosti. S petimi skupnimi faktorji pojasnimo 69,87 % variabilnosti pri percepciji resnosti neželenih vedenj.

Z analizo linearne odvisnosti odnosa (percepcijo) menedžerjev do neželenih vedenj smo preverjali linearno odvisnost absentizma od odnosa menedžerjev do neželenih vedenj. Multiplo linearno regresijsko analizo smo izvedli za odvisne spremenljivke: prisotnost neupravičene bolniške odsotnosti (NEUP_BOLNISKA_PRIS), prisotnost izmišljenih poškodb pri delu (LAZ_POSKODBA_PRIS), BS- in IF-faktorja, z vsemi petimi faktorji percepcije resnosti menedžerjev neželenih vedenj. Pojasnjena varianca odvisne spremenljivke z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk PER_RES_1, PER_RES_2, PER_RES_3, PER_RES_4 in PER_RES_5 je nizka in znaša 16,6 %, multipli korelacijski koeficient 0,468 pa kaže na srednje močno linearno povezanost odvisne spremenljivke NEUP_BOLNISKA_PRIS od neodvisnih, povezanost pa je signifikantna (0,002). Statistično značilen linearni vpliv neodvisnih faktorjev je bil ugotovljen za odvisno spremenljivko NEUP_BOLNISKA_PRIS, za neodvisno spremenljivko PER_RES_5 (sig. 0,000, β 0,452).

Slika 3.1: Vpliv percepcije menedžerjev resnosti neželenih vedenj na absentizem

Z opravljeno faktorsko analizo smo v peti faktor PER_RES_5 uvrstili »Podaljšati si čas malice«. Izid nam pove, da bolj kot menedžerji resno predvidevajo neželeno vedenje »Podaljšati si čas malice«, višja je neupravičena odsotnost z dela. To si lahko razložimo s tem, da je podaljševanje malice sprejeto kot normalno, običajno vedenje; o tem govorita tudi povprečna ocena resnosti vedenja 1,33 in povprečna ocena prisotnosti podaljševanja časa malic 2,35 vedenja (med najvišjimi povprečnimi ocenami prisotnosti neželenih vedenj). Sklepamo lahko, da »pritisk« menedžerjev zaradi podaljševanja malic vodi v višjo neupravičeno odsotnost zaradi bolezni zaposlenih.

Z multiplo linearno regresijsko analizo odvisnosti signifikantnih vplivov faktorjev percepcije resnosti menedžerjev na BS- in IF-faktor nismo ugotovili.

Na osnovi analize hipoteze H1 »Odnos menedžerjev do neželenih vedenj na delovnem mestu ima signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji« ne moremo potrditi, zato jo zavrnemo.

Preverjanje hipoteze 2

Postavljena je bila naslednja hipoteza:

H2: Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji.

Z namenom zmanjšanja spremenljivk je bila opravljena faktorska analiza na prisotnost neželenih vedenj in za percepcijo resnosti neželenih vedenj. Primernost podatkov je preverjena s testom KMO and Bartlett`s; ugotovili smo, da so podatki primerni za faktorsko analizo. Za prisotnost neželenih vedenj je bila faktorska analiza izvedena z metodo Principal Component Analysis, s poševno rotacijo Varimax, saj so bili tako pridobljeni najboljši izidi. Glede na osnovno analizo smo se odločili za pet faktorjev, ker s petim faktorjem pojasnimo prek 5 % variabilnosti. Tako s prvim faktorjem pojasnimo 20,265 % variabilnosti, z drugim 15,386 %, s tretjim 11,219 %, četrtim 9,896 % in s petim 5,661 % variabilnosti. S petimi skupnimi faktorji pojasnimo 62,41 % variabilnosti pri zaznavanju prisotnosti neželenih vedenj. Pri vedenjih smo poiskali skupne imenovalce in faktorje poimenovali: prvi faktor – produkcijska deviantna vedenja (PROD_DEV), drugi faktor politična deviantnost (POL_DEV), tretji faktor zmanjšanje delovnih kompetenc (ZMAN_DEL_KOMP), četrti faktor agresivno vedenje od nadrejenega (AGRES_VED_NAD) in peti faktor odkrito agresivno vedenje (ODKRI_AGRES_VED).

Z analizo linearne odvisnosti smo nadalje preverjali: linearno odvisnost absentizma od ovir neželenih vedenj in motivatorjev neželenih vedenj. Multiplo linearno regresijsko analizo smo izvedli za odvisne spremenljivke: prisotnost neupravičene bolniške odsotnosti (NEUP_BOLNISKA_PRIS), prisotnost izmišljenih poškodb pri delu (LAZ_POSKODBA_PRIS), BS- in IF-faktorja, s proučevanimi ovirami in z motivatorji neželenih vedenj, in sicer smo izvedli z metodo Backvard. Z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (ovir) smo prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,033), vpliv neodvisnih spremenljivk pa je šibek (R = 0,290), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo le 6 % variance odvisne spremenljivke, 94 % linearnega vpliva pa imajo drugi neznani dejavniki.

Z analizo lahko ugotovimo, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljiv na odvisno spremenljivko LAZ_POSKODBA_PRIS signifikanten za STRAH_ODKRIT (sig. 0,010, β 0,449) in STRAH_KAZEN (sig. 0,025, β –0,389).

Slika 3.2: Vpliv ovir na absentizem

Strah pred kaznijo signifikantno vpliva na prisotnost izmišljenih poškodb pri delu, višji kot je strah pred kaznijo, manj je lažnih poškodb pri delu. Presenetljiva pa je ugotovitev, da strah, da bo zaposleni pri dejanju odkrit, ne zmanjšuje, ampak nasprotno – povečuje stopnjo absentizma – izmišljenih poškodb pri delu. To si lahko razložimo z vplivom nadzora nad zaposlenimi. Bolj kot so zaposleni podvrženi nadzoru, bolj kot so pod »pritiskom«, višja je stopnja absentizma, odsotnosti zaradi izmišljenih poškodb pri delu (najverjetneje manjših poškodb, kot so na primer: manjše ureznine, poškodbe na poti na delo, kot so zvini).

V analizo smo nadalje kot odvisni dejavnik vključili BS- in IF-faktor, kot neodvisne pa smo vključili zadovoljstvo menedžerjev. Pri analizi odvisnega dejavnika BS smo z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (motivatorjev) po metodi Backward prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,031), vpliv neodvisnih spremenljivk je srednje močen (R = 0,542), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo 22,4 % variance odvisne spremenljivke. Ugotovimo lahko, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko BS signifikanten za ZAD_NEP_NADREJENIM (sig. 0,009, β –0,775), in ZAD_POSTEN_NADREJENI (sig. 0,033, β 619).

Slika 3.3: Vpliv zadovoljstva na absentizem

Ugotovimo lahko, da ima zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma (BS), čas odsotnosti. Bolj kot so zaposleni zadovoljni z neposrednim nadrejenim, manj časa so odsotni in velja tudi nasprotno, bolj kot so nezadovoljni z neposredno nadrejenim, dlje časa so odsotni.

V analizo smo nato kot odvisni dejavnik vključili NEUP_BOLNISKA_PRIS, nato LAZ_POSKODBA_PRIS, BS- in nazadnje IF-faktor, kot neodvisne pa smo vključili motivatorje neželenih vedenj.

Pri analizi odvisnega IF-faktorja smo z izključevanjem statistično nesignifikantnih neodvisnih spremenljivk (motivatorjev) po metodi Backward prišli do modela, ki je statistično značilen (sig. 0,035), vpliv neodvisnih spremenljivk pa je srednje močen (R = 0,523), z linearnim vplivom neodvisnih spremenljivk pa lahko pojasnimo 20,4 % variance odvisne spremenljivke. Ugotovimo lahko, da je linearni vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko IF signifikanten za ODNOS_ZAPOSLENI (sig. 0,033, β –0,438) in SLABO_DELO_KAZEN (sig. 0,033, β 0,443).

Slika 3.4: Vpliv motivatorjev neželenih vedenj na pogostost absentizma 

Ugotovimo lahko, da ima odnos med zaposlenimi signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, kar pomeni, da boljši kot so odnosi med zaposlenimi, manj je absentizma, pogostosti bolniške odsotnosti (IF); velja tudi nasprotno – slabši kot so odnosi, višja je stopnja absentizma.

Na pogostost odsotnosti (IF) signifikantno vpliva tudi kazen za slabo delo. Kot lahko ugotovimo, velja, da več kot je kazni za slabo delo, višja je stopnja pogostosti absentizma.

Na osnovi analize lahko H2: »Ovire neželenih vedenj imajo signifikantno pozitiven vpliv, motivatorji neželenih vedenj pa signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma v organizaciji« potrdimo v drugem delu, v katerem trdimo, da imajo motivatorji neželenih vedenj signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, prvega dela, v katerem trdimo, da imajo ovire neželenih vedenj signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma, pa ne moremo ne potrditi ne ovreči.

4 Razprava

Ugotovili smo, da strah pred kaznijo signifikantno vpliva na prisotnost izmišljenih poškodb pri delu; višji kot je strah pred kaznijo, manj je lažnih poškodb pri delu. S to ugotovitvijo smo potrdili tudi Molma (1994), ki meni, da so sankcije lahko tudi pomemben vzvod pri obvladovanju vedenja zaposlenih v organizaciji, saj zaposleni, ki so soočeni z grožnjo sankcije, tehtajo med koristmi neželenega vedenja in posledicami vedenja – grozečo kaznijo, če pretehta kazen, jih strah pred kaznijo odvrne od neželenega vedenja.

Presenetljiva pa je bila ugotovitev, da strah, da bo zaposleni pri dejanju odkrit, ne zmanjšuje, ampak nasprotno – povečuje stopnjo absentizma, lažnih poškodb pri delu, kar smo razložili z vplivom nadzora nad zaposlenimi. Bolj kot so zaposleni podvrženi nadzoru, bolj kot so pod »pritiskom«, višja je stopnja absentizma, odsotnosti zaradi izmišljenih poškodb pri delu (najverjetneje manjših poškodb, kot so na primer: manjše ureznine, poškodbe na poti na delo, kot so zvini).

Ugotovili smo, da ima zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo absentizma (BS), na čas odsotnosti. Bolj kot so zaposleni zadovoljni z neposrednim nadrejenim, manj časa so odsotni in velja tudi nasprotno, bolj kot so nezadovoljni z neposredno nadrejenim, dlje časa so odsotni. Ugotovili smo tudi, da ima odnos med zaposlenimi signifikantno negativen vpliv na stopnjo absentizma, kar pomeni, da boljši kot so odnosi med zaposlenimi, manj je absentizma, pogostosti bolniške odsotnosti (IF), velja pa tudi nasprotno – slabši kot so odnosi, višja je stopnja absentizma. Odnosi se povezujejo tudi s socialno podporo, ki jo je zaposleni deležen od sodelavcev; tako lahko na osnovi izidov potrdimo Limu (1996), ki meni, da socialna podpora, ki jo je posameznik deležen prek drugih, preprečuje zamujanje in absentizem.

Na pogostost odsotnosti (IF) signifikantno vpliva tudi kazen za slabo delo. Kot smo ugotovili – več kot je kazni za slabo delo, višja je stopnja pogostosti absentizma. Prav tako smo ugotovili, da zadovoljstvo s poštenostjo nadrejenih vpliva signifikantno na čas odsotnosti. Vendar pa je vpliv drugačen od pričakovanj, saj bolj kot so zaposleni zadovoljni z poštenostjo nadrejenih, dlje časa so odsotni in velja tudi nasprotno – bolj kot so nezadovoljni s poštenostjo nadrejenih, manj časa so odsotni. To lahko razložimo s tem, da zaposleni od poštenih nadrejenih pričakujejo višje razumevanje in pošteno ravnanje ob vrnitvi na delo in nasprotno – od manj poštenih nadrejenih, od katerih razumevanja zaradi bolniške odsotnosti ne pričakujejo, bojijo pa se »povračilnih ukrepov« in nepoštenega ravnanja, kar lahko vodi tudi v to, da se zaposleni vrnejo na delo predčasno. S tem je povezan tudi prezentizem, prisotnost delavca na delovnem mestu, ko bi zaradi zdravstvenih razlogov moral biti odsoten. To pa ima tudi negativne posledice na strani delavca (na primer: iz manjšega prehlada se lahko razvije hujša oblika bolezni) in tudi organizacije (na primer: bolni delavec lahko okuži druge, vprašljivi sta storilnost in tudi kakovost dela).

Ugotovili smo statistično značilen linearni vpliv percepcije menedžerjev neželenega vedenja »Podaljšati si čas malice« na neupravičeno izmišljeno bolniško odsotnost. Izid nam pove, da bolj kot imajo menedžerji za resno neželeno vedenje, višja je neupravičena odsotnost z dela. To lahko obrazložimo s tem, da je podaljševanje časa malice v organizacijah sprejeto kot normalno vedenje. Če menedžerji zaposlene opozarjajo na nesprejemljivost takšnega vedenja, to zaposleni lahko dojemajo kot pritisk, sovražno delovno okolje in je njihov odziv odhod na izmišljeno (neupravičeno) bolniško odsotnost.

Kot lahko ugotovimo, se pri vseh dejavnikih (razen pri dejavniku odnosi med zaposlenimi) kot ključen dejavnik pojavlja menedžer. Tako se lahko pridružimo mnenju nekaterih avtorjev (na primer Van Fleet in Griffin, 2006; Brotheridge in Keup, 2005; Trevino in Brown, 2005), da imajo menedžerji velik vpliv na zaposlene v organizaciji, njihovo vedenje in ne nazadnje tudi na absentizem v organizaciji. Menedžerji se morajo zavedati, da so zaposleni aktivni opazovalci v organizaciji; če dojemajo dogajanje okrog sebe kot nepravično, to lahko sproži resne oblike neetičnega vedenja na delovnem mestu, kot navajajo Aquino et al. (1999), Baron et al. (1999). Tudi sami smo v raziskavi ugotovili vpliv zadovoljstva s poštenostjo nadrejenih na absentizem, podobno kot so Aquino Lime et al. (2006), ki so z raziskavo potrdili teze, da percepcija nepravičnosti lahko motivira posameznike, da postavijo lastne interese pred organizacijske, celo takrat, ko so v konfliktu z njihovim dojemanjem morale.

Prispevek dopolnjuje znanja in spoznanja o pojavu neželenih vedenj na delovnem mestu in njihov vpliv na absentizem ter že obstoječe vedenje o tem, predvsem z vidika vpliva menedžerjev na absentizem. Izsledki raziskave so lahko v pomoč menedžerjem pri snovanju politike ravnanja s kadri in upravljanja organizacij, saj med drugim kažejo na »občutljivost« zaposlenih pri menedžeriranju; nepremišljeni ukrepi ali način izvajanja/uvajanja ukrepov lahko vodi v povečanje absentizma. V raziskavo sta bili vključeni dve podjetji jeklarske industrije, zato izsledkov raziskave ne moremo v celoti posploševati na druga podjetja v isti ali drugih podobnih industrijskih panogah kakor tudi ne na druge organizacije.

V raziskavo nismo zajeli na primer vplivov kulturnega okolja v organizaciji in zunaj organizacije, vpliva tolerance okolja do absentizma, vpliva  skupin na absentizem, kar bi bilo v prihodnje vredno raziskati, s tem pa bi dobili nov, poglobljen pogled na vzroke absentizma, še posebej, če bi bila raziskava opravljena v različnih gospodarskih panogah.

 Literatura

• Angle, H. & Perry, J. (1981). An empirical assessment of organisational commitment and organisational effectiveness. Administrative Science Quarterly 26 (1): 1–14.  DOI: 10.2307/2392596
• Aquino, K. R. & Lim, V. K. (2006). Moral identity and the self-regulation of unethical workplace behavior, dosegljivo na: http://marketing.wharton.upenn.edu/ documents/research/ARL-asq-FINAL.pdf (21. 8. 2009).
• Aquino, K., Lewis, M. U. &  Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative effectivity, and employe deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior 20 (7): 1073–1091. DOI: 10.1002/(SICI)1099-1379(199912)20:7
• Bakker, A. B., Demeroti, E., De Boer, E. & Schaufeli, W. B. (2001). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior 62 (2): 341–356. DOI: 10.1016/S0001-8791(02)00030-1
• Baron, R. A. & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: evidence on their relative frequency and potential causes. Aggressive Behavior 22 (3): 161–173. DOI: 10.1002/(SICI)1098-2337(1996)22:3
• Baron, R. A., Neuman, J. H. & Geddes, D. (1999). Social and personal determinants of workplace aggression: evidence for the impact on perceived injustice and type a behavior pattern. Aggressive Behavior 25 (4): 281–296. DOI: 10.1002/(SICI)1098-2337(1999)25:4
• Blau, G. J. (1986). Job Involvement and Organizational Commitment as Interactive Predictors of Tardiness and Absenteeism. Journal of Management 12 (4): 577–584. DOI: 10.1177/014920638601200412
• Bradly, J. O., Nelson, D. L. & Satyanarayana, P. (2006). Managing aggression in organizations: what leader must know. Leadership & Organizational Developmen Journal 27 (5): 384–398. DOI: 10.1108/01437730610677981
• Briner, R. B. (1996). ABC of work related disorders. absence from work. British Medical Journal 313 (7061): 874–878. DOI: 10.1136/bmj.313.7061.874
• Brotheridge, C. M. & Keup, L. (2005). Barnyard democracy in the workplace. Team Performance Management 11 (3/4): 125–132. DOI:10.1108/13527590510606325
• Bryant, M. & Wolfram Cox, J. (2003). The telling of violence. Journal of Organizational Change Management 16 (5): 567–583. DOI: 10.1108/09534810310494946
• Burnes, B. & Pope, R. (2007). Negative behaviours in the workplace. International Journal of Public Sector Management 20 (4): 285–303.
• Chadwick – Jones, J.K., Nicholson, N. & Brown, C. (1982). Social pscychology of absenteeism. New York: Praeger.
• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. & Ng, Y. K. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology 86 (3): 425–445. DOI: 10.1037//09010.86.3.425
• Dineen, Brian R., Raymond A. Noe, Jason D. Shaw, Michelle K. Duffy & Caroline Wiethoff. (2007). Level and dispersion of satisfaction in teams: Usig foci and social context to explain the satisfaction-absenteeism relationship. Academy of Management Journal 50 (3): 623–643. ·  DOI: 10.2307/20159876
• Farrell, D. & Petersen, J. C. (1984). Commitment, absenteeism and turnover of new empoyees: a longitudinal study. Human Relations 37 (8): 681–692. DOI: 10.1177/001872678403700807
• Gimeno, D., Benavides, F. G., Amic, B. C., Benach, J. & Martinez, J. M. (2004). Psychosicial factors and work related sickness absence among permanent and non-permanent empoyees. Journal of Epedemiol Community Health 58 (10): 870–876. DOI:10.1136/jech.2003.016634
• Hausknecht, J. P., Hiller, N. J. & Vance, R. J. (2008). Work-unit absenteeism: effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51 (6): 1223–1245.  DOI: 10.5465/amj.2008.35733022
• Ivanchevich, J. M. (1985). Predicting absenteeism from prior absence and work attitudes. Academy of Management Journal 28 (1): 291–328. DOI: 10.1108/13620430710773745
• Jamal, M. (1984). Job stress and job performance controversy: an empirical assessment. Organizational Behavior and Human Performance 33 (1): 1-21. DOI:10.1016/0030-5073(84)90009-6
• Johns, G. (1997). Contemporary research on absence work: Correlates, causes and consequences. International Review of Industrial and Organizational psychology 12 (1): 115–173.
• Lim, V. K. (1996). Job insecurity and its outcomes: moderating effects of work-based nad nonwork-based social support. Human Relations 49 (2): 171–194. DOI: 10.1177/00187267960490020
• Lobnikar, B. (2003). Model upravljanja nasilja in agresivnega vedenja na delovnem mestu, Doktorska disertacija, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.
• Mills, D. (1997). Workplace violence: beyond the breaking point. OH & S Canada 13 (7): 38–50.
• Molm, L. D. (1994). Is punishment effective? Coercive strategies in social exchange. Social Psychology quarterly 57 (2): 77–94.DOI: 10.2307/2786703
• Morrison, E. & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops. Acamedmy of Management Review 84 (1): 226–256. DOI: 10.5465/AMR.1997.9707180265
• Robinson, S. L. & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal 38 (2): 555–572. DOI: 10.2307/256693
• Savery, L. K., Travaglione, A. & Firns, I. J. (1998). The links between absenteeism and commitment during downsizing. Personnel Review 27 (4): 312–324. DOI: 10.1108/00483489810213892
• Smej, M. (2009). Mobbing kot posebna vrsta šikane – sodobna oblika psihičnega trpinčenja na delovnem mestu, magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vede.
• Smith, G. (2000). Work Rage: Identify the problems, implement the solutions. Toronto: Harper Business.
• Storms, P. & Spector, P. (1987). Relationships of organizational frustration with reported behavioural reactions: themoderating effect of lokus of control. Journal of Occupational Psychology 60 (3): 227–234. DOI: 10.1111/j.2044-8325.1987.tb00255.x
• Trevino, L. K. & Brown, M. E. (2005). The role of leaders in influencing unethical behavior in the workplace. V Managing Organizational Deviance, ur, Ronald E. Kidwellm in Christopher Lee Martin, 69–96. London: Sage.
• Van Fleet, D. & Griffin, R. W. (2006). Dysfunctional organization culture. The role of leadership in motivating dysfunctional work behaviors. Journal of Managerial Psychology 21 (8): 698–708. DOI: 10.1108/02683940610713244

Prispevek je bil objavljen v reviji Organizacija, številka 2, 2012. Izdajatelj revije je Fakulteta za organizacijske vede, Univerza Maribor.

Avtorja: mag. Peter Dular, prof. dr. Mirko Markič